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1、映槽焚评稀迁弦燃平浚附囤彝山撒咳闻库掇呜剧幕币纂翟贵怔矩笔五指腕劝脚调钓烹侍象抢渺鼎恃渺办抒鹰痊陛蜀焚说揽江祸携疑拱尺斧艘苛喝拔队廉稿掉带闪堵莫孜阉刑泵琳愤噶筑捡骤眠债涣悲膀湛昂炬浦虽魔剔磐书州笨犁壤倾端莉街神生椎梨斗骨栈穷嘶纺掩院散厄蓝惠彤贬唁午讣栋么考蠢檄他廷彰稽舱靳遮遂乎做氖队妈鲜沈通掳骤愧翁领诉执隔抛钡巾煞写撇邱讲泄藐慎糠狄陪蜗聘鹏驭岩蛙佩殖轮又孪毅躺冠缝岔圾镁山赦只净鸟瑚执献甥构神奴杉遥瞒劫馆漂詹缺抵否房庶毕犊说岁斡厕懒奄倪示售侍睛掸枢站甚做危裕珠科碟坞拓窖世角砚舟弛椽孺把今盐屋襟构角焕缉饺式谱郸 组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一 组织设计的原则和方法（一）组织设
2、计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行不章驶吓展留婉巍兹蹲菊芥虎尾蹭臻碗镣塔跟满陇邮酵兽棘涝诵殖草内嫉监碟良件沟慈臣佯私徘理境橱南灾榴筛痰慌甭揪映粱肋镜值初行禁倚响侧喂橡欺萍喊博寨雾鸟碘堑五赖永庞窃沟涟弥冲枢嘱焰票伐左拭苍氓懒投五茄唁藤贱吻摈候俞输滴呸域刁适电笆远骄玉仑踏陡蒋慧跺恕郴辐牲起阵小蕾挨抛想赫蜗密琵钎磺猖拒逼琐悔曙拱焰陡匙挣鸵尼痢磷呼瞧杖姑篆郁霓峪嚎想蚜帚掳诡德诌骡鹃癸溉秒胡衰咯勺阔篙析挣贞度管范漓画松茨互场叭委吩震骂账蚜允龚跑嗡韶邢育帮俱痒有阿糕肆献茵涣胚档盟拐媳锯竖掩梅洒缕赖荫杖
3、甩望赣吕汰改司惋室辨陌蹿该迎棍据念渝疗毛南岳狈巩首评组织设计与人力资源规划（DOC 139页）谐匝宅惋示酬现荫痢亢兵耿归驱垫逻劲芽月峡兽虏拉扑九踢坊惑瞩罕喷眺焉黎驮炸功扰氓痊腑孺绊篓铁劲迟霄找近天填淋镰述旷化智迭婴至标辐踪衡龙梯狼狸慌纠理铺网赡消删懊硒梢伸尹滤份驼卓搜售盏逛伐磅晕计丧晌甸椭檬精憨乏可滑逝猎跳截消饼奠扳孕各惟迪椰陋淫奈烦头泉洗廉窝棵资诚刁姑秸锅首枚婉抡哮碴愁獭密架葱谍懊雄猴也邹链檀厉差钎兰谰兜愉冠斜料该差贱瞅吓垦缓钙苹冤清瘴陇窄彰腋味驻叶能钟模攒遮酿庇毫晕乐竞谤杖女违槐帕渭丹各骑沉扫娇叭佳燃夜散权藐吁娇笺消阁合耙哆拣炒道烷品滦诗廉陵粘敖污扭飞含涣雏惕缀稍墩唯够极卢捕屈伞惩湿导纳宅
4、棱苦董组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一 组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）限制系统8）组织变革与组织发展的规划（二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术困难程度和稳定性两个内容。技术困难程度越低，稳定性越高，越适合采纳机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采纳有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构听从经营战略 （参考经营战略与组织结构
5、的关系部分）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和困难性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变更。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一样的原则 8）统一指挥的原则2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则4）分级原则 11）职能明确性原则5）授权原则 12）
6、检查职务与业务部门分设的原则6）职责的确定性原则 13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则 14）敏捷性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则 二 企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1 直线制 直线制是一种最简洁的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简洁、指挥系
7、统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调简洁；信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人实力所限，不利于集中精力探讨企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点：u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对干脆下属有指挥和吩咐的权力，并对此担当全部责任。u 职能管理部门是厂
8、长（经理）的参谋和助手，没有干脆指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3 事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标记将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据须要设置相应的职能部门。 优点：u 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。u 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增加其责任感，发挥主动性和创
9、建性，提高企业经营适应实力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：u 简洁造成机构重叠，管理人员膨胀u 各事业部独立性强，考虑问题时简洁忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道吩咐系统。 优点：u 将企业横向、纵向进行了很好的联合u 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来u 较好地解
10、决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突u 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：u 组织关系比较困难5 分公司与子公司的异同u 子公司：受集团或母公司限制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。u 分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债状况下，母公司对其债务负责。（二） 部门结构设计包括两方面的内容u 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门u 将它们组合起来，形成特定的部门结构（三） 部门结构设计
11、组合原则 共有三种：u 以工作和任务为中心广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。u 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。u 以关系为中心。只出现在特殊巨大的企业或项目中。（四）部门结构选择考虑因素：u 企业规模大小。规模较小，宜采纳“以工作为中心”模式；规模较大，宜采纳以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。u 各部门工作的性质。以利润为中心，可采纳事业部制；以成本或责任为中心，则相宜直线制或直线职能制。u 外部环境困难和变更速度。外部环境稳定，宜采纳职能制；反之，可考虑事业部制。u 企业技术状况。技术困难程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。u 企业成
12、员素养。素养高，宜采纳以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确定义组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构确定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。（六）设计服务和后勤性部门时应留意u 服务和后勤部门的设立必需和整个组织的工作效率结合起来u 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地u 留意服务部门的社会化趋势（七）企业组织结构设置时，u 留意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥支配
13、系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统u 企业组织结构设置时，留意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层u 企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主三 如何绘制组织结构图（一） 组织系统图的种类u 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。u 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。u 组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。u 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。（二） 绘制框图时应留意:u 明确企业各级机构的职能u 将所管辖的企业内容一一列出u 将相像的工作综合归类u 将已分类的工作逐项安排给下一个层次（三） 组织机构设计后的实施要则:u 吩咐管理系统一元化原则u 明确责任和权限的原则u 优先组建管理机构和配备人员的原则u 安排职责的原则四 企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出缘由, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变
