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1、再看首席执行官海尔战略决策的成功之道首席执行官电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、 厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。在接手之初，厂子欠 147 万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和 果断的决策能力，贷款230 万美元引进德国先进的生产线和生产设备， 引领海尔走上了高速发展的道路。在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没 有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行 为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76 台问题冰箱，这次决策保证了 海尔追求质量的优良传统。在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为
2、海尔 实现长期目标提供了基础平台。在为了建立工业园遇到资金困境的时候， 与 AE 的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国 AE 近乎吞 并的注资。在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营 销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。 这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻 止海尔进入美国市场的目的。但是凌敏敏锐的识破了 AE的目的，决定 在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。在建厂过程中，时值1999 年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡 州
3、建厂的 300 万美元的计划。为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多 方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行 300 万美元的贷款， 保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才 保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999 年承认 其对海尔的发展估计不足，海尔用 14 年时间完成了在德国人心目中需要 50 年才能完成的发展历程。凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介： 海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949 年 1 月生于青岛， 接父亲班当工人。历任班组长、车间主任、厂
4、长、家电公司副经理。 1984 年受命，接手青岛电冰箱厂。每天工作12 小时以上，经常选在周四出差， 充分利用双休日办事。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好 文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克韦 尔奇是其推崇的人物。喜欢读论语、道德经、孙子兵法。海尔的崛起堪称一个“神话，从 1984 年底到 2000 年，海尔创下了 营业额年均增长 80% 的神奇速度， 1995 年以来累计上缴税收 52 亿元， 企业品牌价值达到 330 亿元，在 2000 年又创下了全球营业额 406 亿元、 出口创汇 2.8 亿美元、利税30 亿元这一令人惊叹的数字。回顾海尔的成长历
5、程， 1984 年，海尔前身青岛电冰箱总厂还 仅是一个集体小厂，亏空达147 万元、年销售收入仅 348 万元。守着一 个烂摊子的 600 名职工，已是人心涣散。 1984 年 12 月 26 日， 35 岁 的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担 任这个小厂的厂长，对那时的张瑞敏来说，这绝对是“临危受命”。他确 立了“名牌战略” 思路，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到 有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。那么张瑞敏作为一个企业的管理者，把海尔做大做强的秘诀到底是 什么呢? 毫无疑问，正是他卓越的领导力。领导力课程上，我们都熟 知领导力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。领导力被形容为一系列行为 的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的 服从。我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在 政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以 在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。正是张瑞敏卓越的领导力，凝聚了涣散的人心，抓住了改革开放的 机遇，激发了海尔广大员工的潜力。
