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1、通过学习本课程，你将能够： 了解企业内部的四大阶级;掌握管理者的管理艺术；认识管理者的工作使命；明确管理者的工作职责。管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要 清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企 业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工1. 经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”在达到“三分做今天，七分
2、做明天”之前，经营层需要注意两点:第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的 发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经 授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。2. 管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天” 。部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等， 在其分管的职能中拥有绝对的权威， 立于不败之地。 这样的经营层与管理层合作， 就是“有 全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。3. 督导层
3、（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天” 。班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。 “灰领”一词来源于日本，原意是指懂 管理、懂技术的人， 后来在编制企业组织关系时， 被用来界定车间主任或班组长 。21世纪， 中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企 业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有 执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一 个具有中国特色的管理时代工厂承包，并将管理机制和模式推向世界案例】工厂
4、承包的重要性广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动 中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能 成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。4. 执行层（蓝领）员工的工
5、作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时” 。企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专 才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型 员工 需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序 ，这样不仅节省了“检验”岗位， 还可以提高员工素质。 “先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。 ”这句话不仅适用于 制造业，也适用于其它领域。所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工要点提示多能型员工需要学会的工序： 本道工序； 上道工序； 下道工序。二、管理者的立场界定1. 管理者面
6、对的对象具体来说，管理者经常会面对三种对象：F申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有 权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理 的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。F直接下级管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存 在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平 衡下级的高手
7、，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂; 有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。F直接上级管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很 重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的 上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。2. 对象不同，立场不同F面对申诉上级面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。F面对直接下级面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。F面对直接上级面对直接上级，管理
8、者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。、管理者的管理艺术管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反 抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心 理学理念构成，让下级心服口服。管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼, 也是全世界管理学家研究的核心内容。1. 计划计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程 步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。2. 组织一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管
9、理者 确定组织的组成和任务分配。3. 沟通在企业中，有三种沟通形式：F岗前培训岗前培训，即先学后干的应用原则。【案例】人才自生某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、 部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着 能力有问题，会被送去深造。其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费 太多的时间和精力。最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为 期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌 输企业的文化和理念；后两个月为
10、技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分 流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。F岗中下命令工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。【案例】箱子到底做多大的班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？”班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！ ”小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？”班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。”在工作中，很多主管下命
11、令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都 不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正工作中出 现的偏差，才能达到有效沟通的效果。F岗后总结岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。【案例】5S大脚丫某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做 5S大脚丫。每天下 午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的 5S做得最好？今天谁的5S做得最 差？ ”并让员工出来谈感受。公司还规定员工回家也要做 5S,第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家 庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。岗后开
12、会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。4. 控制检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。 有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。5. 决策在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始 另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。四、管理者的 工作使命 管理者有五大工作使命：高质量、高效率、低成本、好安全和精团队。1. 高质量管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。 只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。2. 高效率 除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速
13、度要快，不能太过安逸 “慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。3. 低成本高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较 好发展。在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。消除浪费有两个手段：第一，倡导节约，使用定额管理。不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。第二，通过改善。改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如5S、IE （工业工程）、 TPM（全面生产保全）等。要点提示消除浪费的手段： 倡导节约，使用定额管理； 通过改善。4.好安全低成本
14、是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。5.精团队为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程 中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。五、管理者的工作职责如果某企业每天的作息时间为 8： 0017： 00，其中12： 0013： 00为午饭时间，则 实际工作时间为480分钟。管理者可以这样安排每天的基本工作，如表1所示表1某企业工作安排时间阶段职责7： 55-8 : 00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；清洁四周环境，开通办公设备；调节精神，使之
15、处于最佳状态8： 00-8 : 05开早会，安排事项向大家简要说明昨天的生产结果，通报问题对策的进展情况、当天的生产安排及注意事项；安排生产外的事项，留意员工的精神状况8： 05-8: 10确认生 产是否开下达生产任务；确认作业人员是否进入岗位开始生产、设备、夹始具是否按要求进行点检、材料是否准备就绪作业与作业指导书的品质是否一致；抽检5-10台，确认是否符合要求；随机确监督质量记录表是否按要求记录；认监督新员工的作业质量是否合格；作业品质改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手；统计改善头际，向上级报告8:10-17:15随机确调整单品、部件的库存认严格遵守先来先用原则材料库存不良品、返修品按识别规定进行区分分清自责和他责；随机处按规定的途径和时间处理完毕；理做好不良品报告单上报；
