竞争战略概述

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1、竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席 执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分 的国家和企业深入研究;他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论 坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的经济学人杂志对他的评价：如果有人能把 管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔波特。企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略,技术开发战略、 市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略, 竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争

2、的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基 本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什 么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。 竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、 长期性、基本性问题的计谋。编辑波特的企业竞争策略的研究企业的市场环境就是空前激烈竞。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。 根据迈克尔波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与 替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。以航

3、空公司为例说明。先分析去年以来的竞争形势:亚洲金融危机，始于1997年7月的泰 国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及台湾、香港等地，迅速波及全球亚洲金融风暴，给世 界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫 中。高速公路建成，火车的一次又一次地提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的以 再提价，给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票 价为措，不惜低价倾销，极大地损害了航空公司的切身利益。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降 价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞

4、争战略为：1、总成本领先战略(Overall cost leadership)2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)第一种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领 先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成 本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本 低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如

5、果 别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付 五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市 场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过 在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。企业竞争战略的确定企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不 变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军,原因前者的框框太多, 后者根据实际情况而变。一些学者认为,企业所

6、处环境为不确定时代,有众多难以预料的变 化给企业造成前所未有的困难。因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难 按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划,由顾客意志（满意程度及需求变化等） 引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品 生命周期缩短,更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增,造成对某一 品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过， 与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速 崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个

7、企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后 来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企 业战略的研究与调整。菲利普科特勒教授在市场营销管理一书中所举雀巢公司竞争策略,已经突破了传统 的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求1、了解顾客雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客,包括最终消费者 和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好 调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和 北美所售产品就不一样。2、长期展望雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市

8、场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之 成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程 度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场 所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一 些。现在它在日本雇用了 2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。3、产品革新雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地 精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工 成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度

9、。同时，它还对 研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。4、质量策略雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期 不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调 料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的 25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过 诸如发酵这样的生物过程提取出来。5、产品线延伸策略雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品 眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其 熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。

10、由于在热带国家蜂蜜是一种不常 见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。6、多品牌策略在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2 至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家 的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：一个精心策划的品牌将使我们受益终生。7、大量广告在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场 上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪 50年

11、代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年 便夺去了 35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。&具有进取心的销售人员雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客 户在现场进彳丁展销和促销活动。例如在泰国超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%, 但到了 1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号- 红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包括MBA）构成，其成员在 瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的 最大客户）这样的超级市场集团

12、和超级商店进丁销售工作。9、卓有成效的销售促进雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打 了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流丁于泰国的 冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用 促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。10、良好的合作关系雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持 亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区 使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公 司完全

13、与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市 场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如尼尔森太空人系统，并教给它 们如何使用。11、竞争强硬由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它 肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家 当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约 25%。为了报复， 雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。12、生产效率高雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺 是分不开的。该公司在生产运行方面投

14、入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。13、拥有自主权的地区经理雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥 有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各 地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营 销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工 作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管 理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻 来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要

15、。编辑企业竞争战略优势的创建及评价1战略优势创建的基本构想竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活 动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的 核心。无论是霍尔(WKHolr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特 (MEPoter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关来维持和提高企 业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业一行业、产品一一市场的范围，来考虑企业 以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、 大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对

16、手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的 战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角 色的“战略三角”逻辑关系角度岀发,来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的 战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否 保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本 构想：第一，在企业的经营理念上,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的 财富莫过于它的忠诚顾客,因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的 重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提 供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相 匹配，即向顾客提供卓越的