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1、东南大学远程教育学院土 木 工 程 专 升 本 毕 业 论 文浅谈大型住宅工程建设中的分承包管理 商茂集团南湾营经适房项目分承包管理学 院：远 程 教 育 学 院专 业：土 木 工 程年 级：2 0 0 4姓 名：施 忠 亮导 师：杜 静浅谈大型住宅工程建设中的分承包管理 商茂集团南湾营经适房项目分承包管理 一、 引言我国建筑工程项目分承包中目前除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。
2、由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。但是在目前我国的建筑市场中，合法的工程分包存在着众多风险（如，工程质量、工期、安全、工程款结算与支付以及政策法律、不可抗力、业主方面等等）已不可小视，那么，违法分包、转包中蕴含的风险就更为巨大了。然而在实际操作中，此类现象却带有相当的普遍性。在我家建筑二级市场中，违法分包、非法分包，非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为等行为不但牺牲了工程质量，又破坏了施工安全，还侵
3、害了社会利益。大量引入低素质劳动力，使工程质量和安全生产存在隐患。承发包双方之间主体地位不平等的情况，使分包人合法权益受到损害，造成分包人生产困难，职工生活困难的现象，并且一定程度上滋生腐败。为此，建设部在2004年初出台了房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法中明确指出，“鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能。分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务。禁止将承包的工程进行转包。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分
4、别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；属于违法分包”所以在大型项目中，特别是在大组团型式开发的经济适用房住宅中，如何选择一个合格的分承包商并对其进行科学的管理将是非常重要的。二、 如何选择合格的分包商对于选择合格的分包商后，很多具体的事情将依赖于分包商来完成任务。合格的分包商专业管理能力强。先选择合格的分包商更突出了业主单位项目以产生利润为主的地位，可使业主单位与总包单位更专注于项目的管理，并且可以降低管理不当引起的资源浪费。而且对于总包单位来说不但有效的压缩了企业规模，而且非常有效的降低企业运营成本。另一方面总包单位与分
5、包单位都提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对于大的社会环境来说，合理有效的专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。1、同时在选择合格的分包商时首先要注意这几方面的内容：（1）、在建筑市场上，一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行，另一方面，规范的专业分包极不普遍，而违法分包、肢解工程又随处可见。这些不规范的分包行为，直接导致由于分包责任不明确而产生的质量事故层出不穷。（2）、由于分包主体不进入有形建筑市场交易，分包活动大多游离于市场监管之外。（3）、安全生产成为分包管理的“
6、死角”。分包工程人身伤亡事故频发且呈上升趋势，工伤难以得到有效治疗和合理抚恤。（4）、分包环节成为腐败高发区。有资料显示，一是建筑领域的行贿重点开始向分包转移。2、询价的过程是选择分包商的关键环节询价就是对合同价值不高的标准化货物或服务的采购，通过找到三家左右的供应商报价，每家只准对本标的报出一种价格，通过买方公共或私营部门的良好惯例进行确定本标的的中标单位。询价的目的就是通过询价这种方式，而获得本标的的行业价格信息，并通过评审方式与最底价供货商签定供货合同，从而采购商达到降低成本的目的，而且在询价过程具有法律效力，最低报价供货商不能以其他理由拒绝供货。除了进行询价外，一般还要从其他4个方面进
7、行选择分包商：（1）、分包的报价应使业主获得更多合理的利润，但业主指定分包的报价应使总包获得管理费，业主首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。（2）、要考察分包商的技术力量、管理力量、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 （3）、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 （4）、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。3、防腐败是选择分包商的关键中的关键由于我国处于向市场经济转型期，旧体制的积弊尚未完全根除，新体制处在磨合成熟中，监督制约机制和权力运行还缺乏严密、有
8、效的制衡，为腐败的滋生和蔓延留下了空隙；另外，官商一体的体制性缺陷，使“运动员”与“裁判员”集于一身，客观上给权力寻租提供了可乘之机。所以在对分包商招投标中，要严控死管，方能找到合格的分包商。4、选择有资质、信誉好的分包商对分包商的资质、信誉考察选择应从以下几方面考虑：1)分包商的工程施工资质应满足分包工程的要求；2)分包商单位中的主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；3)分包商的以往业绩和社会信誉较好；4)与本单位以往合作的情况良好的分包商。 根据以上要求选择23家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与指定的分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系
9、怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为业主，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、总分包双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。 三、分承包的合同管理1、分承包中常用的合同类型合同报价方面，在目前的商茂南湾营工程中，因为涉及的标段35标段，均为多层或小高层建筑，对分包工程来说，每个标段的分包项目和内容是一样的，而且工程量相当大，建设周期也长，在工程计价方面因为随着标段不断的开工，工程量也增多，所以
10、采用的计价方式为单价合同。单价合同是以估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 在本工程中，因为随着工程后期开发的数量，工程量不断增加，对于整个合同来说，工程量未知，所以仅以单价签定合同。2、分包合同准备包括（分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件）（1）、分包计划由业主的招标前，就着
11、手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。在确定总承包单位后，则针对总承包单位的总进度计划对分包单位计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，首先可将项目的工作进行细化管理，其次可便于业主管理，最后能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 （2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合
12、同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 （3）、招投标是一个
13、选择分包商的决策过程。业主通过发售招标文件，社会上的分包商根据业主发售的招标文件编制投标文件，业主可根据国家规定，在一定期限在一定的环境进行公开开标，以确定中标单位。（4）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a、合同范围因合同范围一般由业主方拟订，对业主有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c、甲乙方责任和义务 d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e、支付方式或条件业主要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f、风险
14、和保险 g、争端和仲裁 （5）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： （1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐
15、进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以业主必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a、实施计划 按合同规定要求分包商执行进度计划；b、检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；c、质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d、变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 （2）、验收交接和缺陷修补a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知业主，业主不得无故拖延，如因业主拖延造成的损失，分包可以索赔；业主视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，或分包商在完成其分包内容后，经监理、业主验收完毕后，交总包商进行成品保护，直至工程顺利交接。 b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通
