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1、迈克尔波特重释差异化战略在麦肯特公司邀请下，世界着名竞争战略大师迈克尔波特来到中国。站在本 刊记者面前的波特，与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛， 而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时，我们才恍然大悟：我 们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！竞争就是“差异”很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。 实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不 同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想 法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争 方式为
2、顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。“数一数二”不是战略！错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我 的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应 该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎 样独树一帜。认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、 “要外包”这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略 就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步 骤。如果把战略作为行动来定义，那么
3、这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有 服务于一个统一的目标。认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略” 等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企 业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很 多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的 情况。认为战略就是愿景。口：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取 得竞争优势，才能持续发展。认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定 战略
4、，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小 企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的 远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。战略不只求“先进”竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二 是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济 体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个 方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前 提，这既非是
5、企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准 这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也 能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法 时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看 起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对 手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而 是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进
6、的 做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加 以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且 当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做 法这方面做得比你好，至少在510年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞 争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。有效战略的五大特点1.要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价 值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么 样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想
7、和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因 而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。2要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手 不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。3 .要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题, 这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能 兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他 们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做 出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄
8、 袭你。4. 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模 式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活 动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要 把整个战略都模仿过去才能有效。5. 战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如 果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你 就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来 实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使 我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话 所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。成功的，不等于是战略的在中国正在发生两件事：1.中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世 界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；2.繁荣度正在上升，而这就要求更为先 进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已 经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场打败自己。我们现 在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。
