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1、长安汽车流程管理方法论一、定义1二、流程管理目的2三、流程管理原则2四、长安汽车流程管理模型3五、流程建立、优化的基本原则与方法45.1.长安汽车流程框架图45.2.业务流程优化的基本原则45.2.1.改变流程的结构或构造45.2.2.改变流程上传递的信息流55.2.3.改变流程上的知识流55.2.4.业务流程管理流程5六、流程管理方法与工具66.1.寻找入手点工具：学习五角星66.2.流程选择工具：80/20原则76.3.流程选择工具：绩效表现重要性矩阵76.4.流程选择工具：流程排序76.5.流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法86.6.流程描述工具：PPt制图法86.7.流程问题分析工
2、具：鱼骨图分析法86.8.流程问题思考工具：5W2H分析法86.9.流程优化工具：ECRS技巧96.10.流程的评估：9一、定义流程：process，是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。核心流程：以面向顾客直接产生价值增值的流程。支撑流程：为了控制风险、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。业务流程优化：Business Process Improvement，BPI，对现有工作流程的梳理、完善和改进
3、的过程，从而保持企业竞争优势的策略。业务流程再造：Business Process Reengineering，BPR，以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程评估：流程层级：业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。二、流程管理目的1.梳理工作顺畅，信息畅
4、通2.显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，百年与复制流程，便于公司对流程的管理3.优化不断改善工作，提高工作效率4.监控找到监测点，监控流程绩效5.监督便于上级对工作的监督三、流程管理原则1.面向企业目标的原则。2.工作流程设计体现系统性的原则。3.业务流程形成闭环管理的原则。4.面向客户的原则。四、长安汽车流程管理模型 业务流程优化业务流程重组业务流程梳理与建立基础阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，减少不增值的活动。战略转型阶段：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。发展阶段：评估现有的流程绩效，优化流程，提高流程运作效率，降
5、低流程成本。五、流程建立、优化的基本原则与方法5.1.长安汽车流程框架图市场及产品策划战略目标销售服务与后市场技术管理及产品开发生产制造物流管理质量管理采购与供应商管理财务管理战略规划与执行预算管理投资管理运营分析财务管理财务管理管理与信息人力资源管理知识管理资源管理项目管理行政管理企业文化5.2.业务流程优化的基本原则5.2.1.改变流程的结构或构造由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现优化：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；
6、5）实行并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。5.2.2.改变流程上传递的信息流由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。5.2.3.改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个
7、方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。5.2.4.业务流程管理流程4.4.1.业务流程建立4.4.1.1、组织流程调研4.4.1.2、确定流程梳理范围4.4.1.3、业务流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范及表单4.4.1.4、业务流程收集成册，作为日常工作的指导依据4.4.2. 业务流程优化4.4.2.1.前提：实现流程描述4.4.2.2.利用流程管理工具流程优化4.4.2.3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依
8、据4.4.3.业务流程再造4.4.3.1.组织流程调研4.4.3.2.确定再造的流程范围4.4.3.3.确立标杆4.4.3.4.新流程设计4.4.3.5.业务流程管理方法与工具六、流程管理方法与工具 6.1.寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。6.1.1.客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。6.1.2.供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助
9、并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。6.1.3.企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。6.1.4.咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。6.1.5.标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。6.2.流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些核心流程，它们的数目可能只占全部数量的20，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。6.3
10、.流程选择工具：绩效表现重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。6.4.流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 6.4.1.把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成
11、本、人事及风险。6.4.2.“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。6.4.3.列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。6.4.4.成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。6.5.流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。6
12、.6.流程描述工具：PPt制图法描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。利用Office软件，采取甬道式对业务流程进行描述。6.7.流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。6.8.流程问题思考工具：5W2H分析法6.8.1.WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？6.8.2.WHAT是什么？目的是什么？
13、做什么工作？6.8.3.WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？6.8.4.WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？6.8.5.WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？6.8.6.HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？6.8.7.HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.9.流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。6.9.1.Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；6.9.2.Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。6.9.3.Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。6.9.4.Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。6.10.流程的评估：
