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1、第一章论述第一节人力资源管理的基本概念P3世界上的资源可以分为四类：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源人力资源：指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。人力资源特点：不可剥夺性（人力资源最根本的特征）、时代性、时效性（周期）、生物性（尊重人的基本需要，并想方设法 满足人的基本需要，是人力资源管理和开发的前提）、能动性、再生性、增值性人力资源管理：宏观指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程微观指特定组织的人力资源管理。（本书将的微观的人力资源管理）对人力资源管 理的理解：（如何理解微 观的人力资源 管理）1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达
2、成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。2为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达 成组织目标。3人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，是通过对人与人、 事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4注重人与事的匹配，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。注重人力资源的开发和培养。5人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、调控与协调6人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作，各层人员，尤其是高层管理人员应该参与，将人力资源管
3、理 同企业战略的制定相结合。人力资源管理的目标：1建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的2在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3提高组织的生产率，实现组织目标组织目标的达成 以及组织战略的实现 是人力资源管理活动的 最终目标。人力资源管理的功能：获取（包括工作分析、招聘录用环节）、整合、保持、开发、控制与调整（主要体现在绩效管理）人力资源管理的活动领域：1.工作分析与工作设计2人力资源规划3招募与甄选4培训与开发5绩效管理6薪酬奖金和福利人力资源的管理的模式：产业（工业）模式20世纪50年代之前以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估投资模式20世纪60、7
4、0年代由劳工关系转向以人力资源的培训和开发为重点参与模式20世纪80、90年代强调团队合作，相互信任、建立共同目标、思想观 念的一致、对组织的承诺与认同（参与、民主）高灵活性模式20世纪90年代第二节人力资源管理的发展阶段P12人力资源管理发展阶段：（一）初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（二）人事管理阶段以工作为中心（三）人力资源管理阶段人与工作的相互适应（人性回归时代）（四）战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥岀 最大的优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的
5、各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略的类型：1积累性战略用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培养，通过甄选来获取适合的人才2效用型战略短期观点。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制3协助型战略介于前两者之间，不仅需要具备技术性的能力，还要在同事之间有良好的人际关系。 培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供帮助人力资源战略与企业 战略之间的关系类型：1整体型人力战略是企业战略的一部分，两者间有一种动态、全面、持续的联系，不存在先 后的顺序。2双向型企业将考虑中的战略告知人力，人力根据战略制定岀不同的计划，随后企业从中选 择，并最后交给人力。3独立型目前最为常见的实施方法。
6、企业先单独制定岀战略，再制定人力战略。第三节现代人力资源管理面临的挑战P佃人力资源管理面临的现实挑战：1经济全球化的冲击 2多元文化的融合与冲突3信息技术的全面渗透 4人才的激烈争夺人力资源管理的发展趋势：1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3直线管理部门承担人力资源管理的职责4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人力资源管理者应具备的能力：1经营能力 2专业技术知识3变革管理能力4综合能力密歇根大学商学院教授戴维。渥尔瑞奇人力资源精英第二章工作分析第一节工作分析概论P32工作分析简史：（一）古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，
7、苏格拉底提岀人与工作匹配的最初思 想，指岀对工作进行分析的重要性。（二）近代的工作分析思想近代的工作思想起源于 美国。从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。基本概念：个人层面的概念：1要素指操作或是动作。是工作活动中不可再分的最小单位2任务工作中围绕某一工作目的的一系列的要素组合3职责个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务4 |职位某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。5职务组织内部具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称6职业不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和7职业生涯个人一生中所经历过或将要经历的曾
8、拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和组织层面的概念：（对工作进行纵向划分）1职级同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的 集合（例：总公司的部门经理和分公司的总经理处于同一职级）2职等不同职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的 集合（例：专业行政职系的成本会计、营销职系的业务员）划分职等的目的是在不同职系中寻求级别平衡工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息。工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括：工作描述、工作规范 |工作分析的意义：
9、1. 为人力资源管理各项功能提供基础2. 通过对人员的个性、能力等条件的分析，达到“人尽其才”3. 通过对工作职责、流程的分析达到“人尽其职”4. 通过对工作环境、设备的分析，使人与物相互配合协调5. 科学评估员工绩效，有效激励员工工作分析的作用：工作分析是人力资源管理活动中的一项重要的基础工作。分析结果可以运用到：1.人力资源规划2.招聘与甄选3.员工的任用与配置4.培训5.绩效评估6.薪酬设计7.职业生涯设计工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则第二节工作分析的方法与流程P40工作分析方法：（P46表格）（一）观察法观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器
10、官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作、方法，并以文字图表图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法，（这是工作分析中最简单的一种方法。需要注意“霍桑效应”。）适用于工作过程和工作结果容易观察的工作.应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。优点：深入工作现场，能够比较全面的了解工作情况缺点：不适用于智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用 于高、中级管理人员的工作，等等，这些工作的过程和结构都是不易被观察到的。原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则（二）访谈法内容涉及工作设置目的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的
11、责任。工作性质与范围是访谈法的核心。优点：对胜利特征的分析非常有效；可以相对容易地直接从员工那里获得详细的信息；可以与任职者进行双 向交流，对他们了解较为深入，用以判断信息的可信度；可以发现新的、未预料到的重要信息缺点：员工在回答时有可能会扭曲信息；耗时多，成本高；对分析人员的素质要求高。原则：尊重原则、互动原则、倾听原则（三）问卷法内容划分职位定向问卷 比较强调工作本身的内容、条件和产岀。人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容。形式划分封闭式也称结构式，任职者要从所列答案中选择其中最适合的答案开放式问卷，任职者可以自由回答所提的问题。优点：面面俱到，在短时间收集更多
12、信息；比较规范化、数量化，适用于计算机对结果进行统计分析；可 以收集到准确规范信息；成本低；工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：问题事先设定，调查难以深入；设计质量难以保证，信息采集收问卷设计水平影响；不能面对面的 交流，了解不到态度和动机等深层次的信息；不易唤起被调查者的兴趣，除非问卷很长，否则很难 获得足够详细的信息。（四）写实法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的的一种方法。两种最常见的写实分析法：1.工作日志法 2.主管人员分析法（主管人员对任职者的工作进行记录与分析）（五）参与法指工作人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获取工作分析资料的过程
13、。优点：获取信息的质量较高缺点：受限制条件比较多，往往难以实施。工作分析流程：准备阶段-收集信息-分析阶段-描述阶段-运用阶段-反馈调整准备阶段：1获得管理层的核准2取得员工的认同3建立工作分析小组4明确工作分析的总目标和总任务5明确工作分析的目的6明确分析对象7建立良好的工作关系收集信息：1选择信息来源2选择收集信息的方法和系统3确定收集信息的原则4确定信息收集的内容分析阶段：（工作分析的核心阶段）1工作名称分析2工作规范分析3工作环境分析4从事工作条件分析结构化工作 分析方法：（最大特 点：可以利 用计算机来 对工作信息 进行定量分 析）（一）职位分析问卷法（PAQ）优点：它按照五个基本领
14、域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。 可以按照这个五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。缺点：1由于职位分析问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共 同属性就使得任务之间的差异比较模糊2职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人们才能够理解其 中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。项目1.信息输入2心理过程3.工作输出4人际活动5.工作情景与职务关系6.其他方面评分标准：1.信息使用度2.耗费时间3.适用性4.对工作的重要程度5.发生的可能性6.特殊计分（二）美国劳动部工作分析程序（三）功能性工作分析方法第三节工作分析的产出P55工作分析结果主要体现为： 职位说明书。包括工作说明书和工作规范工作说明书：主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。工作规范：指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。是工作分析的最重要的组成部分。编制工作说明书需要注意的问题：1. 获得高层的支持2. 明确说明书对管理的重要性3. 工作说明书应该清楚明确、具体且简单4. 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范的主要作用：人力资源规划、平等的就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展
