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1、人力资源配置的基本原则：1.等级对应原则 每个人所具有的等级水平与所处的层 次和岗位的等级要求相对应。2.优势定位原则 一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要 求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其 优势的岗位上。3.动态调节原则 是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员 配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。能级对应，优势定位只有在不 断调整的动态过程中才能实现。4.内部为主原则 “千里马常有”，而 “伯乐不常有”。企业内 部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才 开发机制，而没有激励
2、机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力 的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥 引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住 企业内部。人才测评 有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面 的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进 行的科学的人才测评可让我们了解他（她）是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依 据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手 段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立
3、企业的人才库，将非常有利于企业进行人力 资源配置。招聘与合理配置 进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外 部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实 际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬 与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的 匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部 经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备 这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给
4、这 个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置 把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过 调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内 外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的 人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有 必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力 等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源 持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源
5、部门应跟踪企业内外环境的变 化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可 能使企业整体的人力资源达到优化配置。产出 企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工 作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提 高组织的整体效能。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展 都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置 的有关理论与方法，使人才达到人岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用， 人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业
6、持续、稳定、快 速发展。人力资源配置分析 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系 是否对应，即有多少事要用多少人去做。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之 的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考 虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以 使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等 措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部
7、转岗训练、缩短工作时 间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样 的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个 重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现 有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况 和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和 寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析
8、企业有多少名熟练工在做 非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少 人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力 资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关 系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分应 根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平 的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资 源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成
9、和特点有详细的了解。可以 这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教 育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力 大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。 人与事的质量配置不符主要有两种情况。第种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二 是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调 节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们 更大的潜力。近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔
10、和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提 高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人 才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。 可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才 是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与 人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互 联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的
11、人力资源配置都应与其所承担的工作量 相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 比如，员工的劳动强度要 适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种 压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。 在实际操作方面，若 工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则 应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都 不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用
12、效果经常用 态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人 员使用效果（基本分析）为四个区间。 区间A：为能力高，绩效好的情况； 区间 B：为绩效好，但能力低的情况；区间C：为能力高，但绩效差的情况；区间D为能力低，绩效差的情况。 在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方 法。 首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能 力，使其向区间A靠近； 再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们 在今后的
13、工作中提高绩效；最后，区间 D 的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗 位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。 进行人力资源配置状况分析，是基 于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时， 就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能 上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。如何实现人力资源优化配置1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事
14、的都是繁 琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大， 服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提 升 HR 效率，改善服务形象的关键措施。 在信息系统中，可以从三个方面着手优化工 作模式。 首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入 这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪 酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率， 从中节省出更多时间。 其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提 示出来，例如：试用到
15、期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的 减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资 源规划和咨询等工作。 最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话 咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料 信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么 样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询， 了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正 实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理
16、”的转变，成为企业高层真正意义上的战 略合作伙伴。2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要 裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工 50 万的年薪确实带来很大的 成本压力，但是他可能创造了1 亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用 机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。 首先，需要完善任职资格体系。人 才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资 格。利用 eHR 系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应 聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的 风险。 最后，规范合同用工管理。根据劳动合同法，对员工劳动合同进行规范、精 细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即 时统计，帮助企业
