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1、对称性竞争与供应链运营系统企业竞争力的黑箱企业竞争力的模式是管理者的关注要点，也是企业研究者的关注要点。但为 什么企业的竞争模式如此难于界定与把握，无外乎影响企业的要素过多，而大多 还无法进行确定性掌控的原因。企业竞争力的来源是多样化的，这取决于企业的某种特质。在企业的职能架 构中的诸要素都有机会发力，而一跃成为竞争优势来源，象研发、市场、生产等； 也可以凭借资源的特殊性而拥有竞争优势，象资金、人才、外部关系等；也可以 聚焦于某一环节，单纯与专注，从而拥有竞争优势，象代工、分销等；甚至，可 以是由于一个人，是他的意志使企业拥有了竞争优势，如此种种。我们有一个感 知：竞争力来源是不可穷尽的，因为
2、，还没有考虑到它们的组合！由此可见企业 的竞争模式与发展策略是多样化的，是特殊的，是非重复性的！在我们所熟悉的企业里面，以上所描述的竞争力来源都有着典型的实例。像 索尼、微软的研发竞争优势，象格兰仕的规模化生产成本优势，象耐克的市场与 品牌营销优势，这些是来自某一职能的贡献；象阿联酋航空的资金优势，象 GOOGLE 的人才优势，象联想的关系优势等，这些是来自某种资源的贡献；象 代工的台湾富士康，象菜市口百货商店的首饰分销等，这些是来自环节上的优势； 还有安徽的“傻子瓜子”的创始人年广九，浙江万向集团的鲁冠球，江西华西村 的吴仁宝，这些是来自于某个特定企业家的力量在推动一个企业的发展。破解企业竞
3、争的黑箱，需要角度和策略。破解企业竞争的黑箱，需要线索和解构。企业的供应链运营系统关于供应链现在还有不同的认识和看法，传统的看法把供应链做为采购职能的拓展和扩大，实质上还是采购的内涵。现代主流的看法是基于美国供应链协会的 SCOR 模型的一个看法，如图所示：的整体系统，它表现为三个层次：一个是供应链的规划，一个是供应链主线索： 采购、生产和销售，一个是基于服务和环保的回收部分。同时，此模型还展示了 企业间的关系与企业的群组结构，这也给我们许多启发。尤其在通货膨胀的环境 下，可以让我们了解上游企业对下游的影响，以及成本的传递关系和自适应现象， 并且，充分反映了资源的非闭环的事实，对资源的枯竭性可
4、以有一个直观的认识。企业的供应链系统具有相对的稳定性和一致性，这是一个角度，也是一个线 索。策略是主次的切分和关系的解构。在整个企业的运营系统中我们可以清晰地 发现一些重要的职能，象负责导入资源的采购职能；完成价值增值的生产职能； 实现收入的销售职能；完成与客户需求相一致的产品研发职能；完成资源（价值） 传输的物流职能，以及实现企业正常化运营的财务、人力资源、IT等支持性职 能。企业的供应链运营系统可以参照如下图示：企业供应链津系统图卜氓5、F W： ChlMAHUS对称性竞争与供应链运营系统企业的竞争对称性是一个关键性问题。对称性竞争的核心是思想与行为的对称， 是策略与结构的对称，也是战略与
5、供应链的对称。企业运营的诸职能是一般企业所共有的基本元素，它们的稳定性是比较明显 的，如此，研究才成为可能。在产业经济环境下，企业的竞争是具有对比性的， 这种对比性预示着企业竞争的差异性和透明性。如何使复制不可能是产业环境下 的策略要点。在企业战略的制定上，基于设计的战略思维告诉我们，总可以找到 差异化的不同点，方向可以确定，但供应链运营系统如何跟上，如何与之对称， 这具有相当大的难度。这导致了企业竞争力真实表现的多样化。在企业战略的制 定上还有一种模式，我们可以称之为反应性的战略思维模式，即所谓随机应变型 的，这需求企业供应链运营系统具有很强的的柔性，更加强调供应链运营系统的 对称性能力。结
6、合供应链运营系统的结构图，我们可以看到在明确企业战略的条 件下，研发、销售、生产、采购和物流这条主线索的如何规划？每个职能的运作 如何协同？哪个职能是核心？涉及到支持部分的职能又如何定位？如何发挥支持价值？这些典型的问题即是对称性竞争需要考虑的关键要点与内容。请参考 下图示：对粽性供应琏競模型第二步 产品定位皱市场策略梢轄模式H制造梗式a供应网络R 物磴平台我所设计的这个模型的思路有三步：第一步：企业的产业化竞争首先需要考虑企业的战略和目标，然后分析企业 的主要竞争支撑力量即核心竞争力，最后，判断此战略的资源需求和保障条件。 这是企业展开对称性竞争分析的首要环节，从而确定企业的发展方向和策略。
7、第二步：对战略实现的具体供应链运营系统作规划，这涉及到产品定位，即 要提供什么产品的问题，这里面会考虑到客户需求的特质，是属于显性需求还是 隐性需求，研发的支持与实力，这将决定企业的竞争范式，是属于成本优势还是 创新优势。关于市场策略，首要的是客户定位，即以客户的消费能力与引导能力 做层次化分类，明确客户对象。包括推广计划与形式。关于销售策略，是决定是 采用直销还是分销模式。关于制造模式，现在最多的讨论是规模化、定制化和虚 拟生产。规模化强调市场容量和成本分摊，定制化强调小批量多频次的订做。虚 拟生产强调的生产外包与外协。这其中各有利弊，用那种模式要看企业的战略和 资源条件，这个分析就是对称性
8、分析。关于供应网络，是个采购的问题，这涉及 到需求的管理与供应商的系统。至于物流平台，是支撑企业从前之后的物资流转 的关键系统，这会影响到交付及时性和速度的问题。第三步：是如何面对变化，这关系到战略的调整，资源的整合和新能力的发 掘和导入。同时，这些变化又会对供应链运营系统产生新的影响，这是动态的、 循环的和对称的。在此我对采购的部分作进一步探讨：我们可以看到企业是置身于外部的商业环境之中的，上游有供应商，下游有 客户市场，承载着资源输入的企业采购职能责任重大，企业的围墙已经变得越来 越模糊。试想一下，如果没有供应商的支持，任何的新产品的研发均无法得以实 现，比如现在的计算机行业的IC芯片、主
9、板和存储组件，家电行业的液晶显示 屏LCD,汽车行业的发动机和模具，无不体现着供应商所带来的巨大制约和影响， 这是事实。计划经济时代的产业自我循环设想，在今天是不可想象的！企业需要什么样的供应商？或者说，什么样的供应商才是好的？象带来低价 格的供应商、高质量的供应商、有规模的供应商、非竞争性的供应商、有能力的 供应商、可以控制的供应商、有品牌的供应商、专属的供应商、可以快速响应的 供应商、全球化的供应商，等等。以上这些特征是企业脱口而出的要求标准，但 我们细心的分析发现这些指标大多存在内在的矛盾性，需要低价格还要高质量； 需要有规模还不能产生竞争风险；需要快速响应还要全球采购等等。如此就导致
10、的对称性困境。我定义了一个名词：变化期(Change Period)。抽象了一点，本意是指企 业从一种状态向另一种状态转移的周期时间跨度。为什么会存在这个概念，是由 于中国企业大多试图从价格的漩涡里冲出来，走向高端的创新，这个转变对每一 个企业来讲周期是不一样的，每一种状态的存在都需要一个系统来支持，这包括 现有的供应商网络，包括我们设定的供应商选择和评价指标，什么样的指导思想 就将得到什么样的结果，所以这个天平是倾斜的。我们的问题是：当企业需要天 平向另一方倾斜时，我们的现有供应商网络是否可以支撑？如何需要变化，变化 期多长？而且，企业的文化也需要变化，这个周期如何？在采购管理中，如何构建供
11、应商系统？首先，是企业的战略设计，这是个方向性的问题，包括主动地设计，主动地 适应，也包括一些被动的调整。企业战略的确定将指导全局，也必将涉及到采购 职能。如果要看清楚战略对采购的影响，我们需要做一个假设，把战略分为基于 创新领先的和基于成本领先的这两种。在创新策略下，供应商系统体现出以下几 个特点：管理水平和技术水平与采购方对称、利益的相互影响力很大、供应商数 量很少、合作意愿大于对抗、侧重协同研发而不是成本控制。从目前来看，还显 现出一种资本联姻的端倪，这叫做利益锁定，也叫企业的前后延展，通过增加价 值链的长度来保障利益。在成本策略下，则体现出另一种现象：供应商数量庞大、 合作不稳定、招投
12、标是主要的采购方法、与供应商的冲突与对抗表现的比较突出。 在这种策略的驱动下，用“松散”二字来形容供应商网络就比较贴切。从目前来 看，还显现出一种企业外包加强的端倪，这叫做企业“瘦身”运动，无外乎意在 规避风险。纵观上述，明确自己的策略模式，自然相应的供应商网络形态就将实 现。其次，企业的战略转移，必将带来企业的全面调整，但是这个转移有时候是 在不经意间完成的，也许是一种刻意的设计，以保护企业能够平稳过渡。但无论 怎样，战略的调整都将影响采购的目标。当采购的指导思想发生变化时，迎面而 来的感知是与供应商的冲突在加剧。我们不回避这种压力，但需要理清楚短期与 长期的目标差距又多大？如何来平衡眼前与
13、未来的需要？这种权衡是管理者必 须做出的，还需要清晰地认识到，并能够预见到过程中即将产生的冲突，以及准 备充分的解决方案。我们需要什么样的供应商网络，回答它有三个要点：一是搞清楚企业发展的 理由；二是供应商网络是否满足眼前的要求；三是搞清楚未来的变化趋势。如此， 供应商的问题就有了管理的方向。关于企业的竞争力思考：我们谈到的企业，是一个社会环境下的一个成员，还有政府、家庭和个人，以及一些 其他组织。这些组织的特质是不同的，它们的运行方式或行为模式各具特质。企业是以营利 为目的的组织，利益最大化是本质目标。尽管它也受制于其他力量，但这个本质不会变化， 也不应该变化。所以，好企业当然是投资回报最高
14、的企业了，如果再加上一个时间，那就是 具有持续发展能力与盈利能力的企业就是好企业了。如何才会成为好企业，有两个视角：一 个是结果倒推法，一个是个规划设计法。结果倒推法是主流视角，因为论据充分，成功已是 事实了，找到原因相对简单。规划设计法就比较难，因为对抗不确定性环境是困难的，甚至 有些“设计不可能”的味道。有人说：“成功是偶然的，失败是必然的”。这，不受欢迎，缘 于违背人类理性的自我肯定。竞争力实现.品牌网群体腿&商品盒志采购饴唱人论馆I 5UFI如 LriMftl-HLH-b :tfU:竞争优势的持久性是最重要的问题。事实上，企业的走势是明显的波浪型，鲜见一路上扬的，即使是一路上扬等待它的也许是更长的一个衰退期。如何解释？ 博弈论可以注解吗？强弱不均衡的问题如何解决？以及资源问题。所以，如何理 解企业的持久生命力是个关键问题。成本控制模式是效率问题，更是个管理系统 的问题。创新是策略问题，更是个冒险的问题，如何才会敢冒风险，就是风险化 解的问题，如何化解就是损失最小，什么损失，就是投资者的损失，如何最小， 就是投资最小！可见资本市场的成熟度会催生企业的创新精神！资本的性质不会 改变，也不应该的改变，冲突是主要的社会特征。企业需要敢于冒险，也需要成 本控制，从而改善赢利，这是影响企业优势持久性的关键。
