《起重机劳动定额计算和管理手册编后语》由会员分享，可在线阅读，更多相关《起重机劳动定额计算和管理手册编后语（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、起重机劳动定额计算和管理手册编后语作为一个高管或老板，一个企业政策制定者，您是否认为劳动定额体系是企业最重要的基础管理之一？您想建立自己企业的劳动定额体系吗？想知道这个体系如何建立吗？或者您须要用壹把比较精确的标尺来测量员工的贡献吗？您想建立一个平台让员工绽开公允竞争，最终实现双赢并由此奠定企业的基础管理吗？ 作为一名工程技术人员，领导让您制定工时定额或您是定额管理或核算员；您为如何制定工时定额发愁吗？您编制的工时定额前后冲突；让领导如何信任？大家如何信服？想提高工时定额计算的效率和精确度莫非不是您的愿望吗？作为一名管理部门的部门经理或主管。您为审查工时定额的正确性纠结和头痛过吗？ 作为车间管
2、理者和班组长会常常被这种状况所困扰：当您觉得您们的付出与回报比其它车间、班组有很大差异时；当您的部下反映工时定额不合理时而闹别扭时；您却不知问题的根源在哪里，因为没有人告知您这些工时定额是怎么算出来的，对上您不知如何据理反映，对下您不知如何进行正确说明。作为您，一个拼搏在一线的员工，当您感觉工资或工时定额不合理不公允常，除了无奈，心理失衡，消极怠工，再不就调离、跳槽，甚至做出更过激的行为，你确定这样思索过：莫非就没有一个公开、科学的工时定额标准吗？您的志向确定是：我只管不遗余力地工作，确定能得到公正的评价和合理的回报。最好我手头上能有一份标准；自己就能计算工时定额，至少在每天工作前后，我能或许
3、知道今日我干了多少工时；自己能计算出今日原委挣了多少钱。集体施工时则应知道：我们今日挣了多少钱；其中有多少属于我个人。 以上都是我，从事企业工作40余年的亲身经验，这些问题困扰我很多年，常常为此彻夜难眠，最终得出了这样的结论：应当有一个制定工时定额的标准，没有这个标准这些问题将恒久没有答案！到1986年，当我确认咱们国家没有这样系统的标准，其它行业现有的工时定额也不适合起重机行业，即使有了同行的工时定额；因为不了解其制定依据和生产条件，或许原来依据就不充分；执行起来感觉偏差很大，一线生产员工普遍反响剧烈：常常是有人高兴有人愁，特殊是每月发放工资后总有一些员工因为安排不公允而表示剧烈不满；结局是
4、：一线员工的劳动主动性长期受到影响；有的甚至对企业丢失了信念。长期的缺憾和苦苦的思索之后产生了编制这个标准的想法，于是起先搜集这方面的信息和资料；动手编辑。从零起先用了26年，在很多专家、老师指导和很多企业、挚友的激励和帮助下到2012年，这个标准才基本完善，这个标准就是【起重机劳动定额计算和管理手册】。 以上是笔者编写【起重机劳动定额计算和管理手册】主要动机和过程。 前述的全部疑问、困惑以及平常工时定额计算、实施和考核过程遇到的难题，如班组人员安排系数、批量修正系数、操作位置系数、施工高度系数、技术困难和劳动强度系数、新产品工时系数、零工工时核定规定等计算和管理难题几乎都能在【手册】中找到答
5、案。 创新与竞争是社会进步的主要动力，也是企业生存与发展的核心内容。公允竞争能调动人的主动性；长期的公允竞争能激发人们的创建力，而不公允的竞争轻则增长不正之风，影响人们的心情和身心健康；以及轻则消极怠工；重则员工对立、抵触、破坏等严峻后果，社会上、企业中由于不公允竞争、不合理安排引起的恶性事务比比皆是数不胜数。归根寻源，很可能与定额的精确性、公允性存在问题有关。为了手册的精确性，编制过程中对各工序操作过程进行过多次劳动动作分析和计算、全部基础数据工时几经修正，先后在六个企业利用手册对电动单梁起重机、桥、门式起重机、大型泥浆泵、绞车等石油机械、建筑钢结构等产品进行了工时定额或计件工资的计算、试验
6、验证。还与多个企业进行了劳动定额沟通工作，然后再进行了补充、修改和完善。实践证明，这本起重机劳动定额计算和管理手册的计算公式和数据是精确的，利用手册计算各类不同规格型号产品；小至只有几公斤结构件；大至起重量几百吨的起重机主梁等全部零部件、不同工种、工序均不会发生工时或计件工资大起大落和苦乐不均现象。竞争是人的天性，大多数人希望有一个公允竞争的大环境，这是一个长期的、值得人们关注、探讨和探讨的课题。在企业，作为一名员工，都希望公司有一个公允竞争的平台来呈现自己的才华，实现自我价值，从而得到公正的评价和回报。作为一位老板或高管，也是希望能够了解员工的技术水平，学习和工作实力，结合其付出和贡献来确定
7、薪酬多少。共同的愿望是能通过量化来进行评价，而起重机劳动定额计算和管理手册无疑是量化指标的最重要依据。国外一位闻名学者讲过：“当一个人的劳动成果有可能被别人得到时，是丢失工作主动性和主动性的最主要因素。”这是一条世界公理。任何一个社会和组织，违反这个公理都要付出代价，上世纪80-90年头我曾在企业几次调查过车间、班组集体罢工和消极怠工事务；前几年还跟踪调查过企业员工离职缘由；结论是：缘由很多，而由于被克扣工资奖金和感觉安排不合理而造成心理失衡者占相当比例；前车可鉴，所以工时定额确定要细化，并尽量按单人进行考核。我通过长期视察和多数次试验，按单人考核所产生的效率是按以班组为单位进行考核的效率无法
8、比拟的，同理，以班组为单位进行考核比以车间为单位进行考核效率要高的多。划小核算单位之后能把要我干变更为我要干，真正实现了：我的收入我做主的志向，不仅如此，因为责任明确了，产品质量能得到更有效限制试验一下吧，犹如任何一场经济改革，起先确定有难度、有阵痛，受大锅饭的毒害，可能有人会抢天呼地的反对，既得利益者更是特别不情愿；但几个月下来，效果确定会超出您的想象，您会发觉:员工的劳动主动性和生产效率有了提高，再细致算算，生产成本下降了。2000年一家起重机制造企业因车间安排不公，员工闹心情而请我去帮忙解决。基本状况这样：他们给韩国大宇制作挖掘机配重，公司对车间按每件600元支付计件工资，每月底结算，然
9、后由车间主任对操作者进行安排。因为没制定具体定额，车间主任就以个人表现和出勤状况为依据进行二次安排，可每月发放工资之后，全部参与安排的一线员工都有心情，都是认为自己干活不少挣钱太少。通过调查和探讨，确定将挖掘机配重分解为材料、辅料卸车、剪板下料、锯床下料、结构装配、焊接、内部填料、加工件加工装配、抛丸除锈、涂底漆、涂腻子、喷面漆、装车等共二十多个公开透亮的具体计件工资定额，每个员工每个工序的定额和当天完成状况记录的清清晰楚，每月底员工凭记录本干脆结算工资，当月平均计件工资收入和效率都提高了40%，全部员工的心情都很高涨，更想不到的是公司支付的工资总额竟然下降了20%多，即每件配重的工资不到50
10、0元。皆大高兴之余当时的公司董事长曹光彦先生赞美：真是管理出效益啊。事后连续几年曹董事长特别关切劳动定额管理，常常亲自主持公司的劳动定额专题会议。由国企改制的青州市起重机厂有限公司2000年之前一线员工是是实行月固定工资制度；生产效率和劳动生产率都特别低；几乎是同行最低水平；2000至2005年推行以单人为核算单位进行工时考核，对每个员工发放了记工本，每人每天完成的生产内容和工时记录的特别具体，月底凭记工本结算工时按工时完成状况发放工资，3个月后劳动生产率提高了3倍以上，然后连续5年，在产品质量限制比较严格的前提下，公司年人均现价产值均超过50万元；效率之高和质量之优令诸多同行刮目相看。当地同
11、行曾多次来观摩学习。 如何对操作者个人进行考核，在起重机及其它大型产品的行业是个普遍的难题，表面上看，主要缘由是产品零部件体积较大或重量较重需多人共同施工，难点是多人共同施工；工时分协作理性不易把握，实际真正的缘由则是因为工时定额没有细化甚至是随意制定的，而未能细化和随意的缘由则主要是缺乏依据而无从下手，没有细化的定额确定是不精确和经不起推敲的；它是一个单位工时定额混乱的根源；而混乱的工时定额、不能公开和透亮的定额必定失去了公允和公正，导致部分人干活不多挣钱不少；部分人干活不少却挣钱不多；在这种状态下大多数人因心情不安逸而劳动主动性不高；即便提高工时价值支付高额工资，部分员工的劳动主动性也照旧
12、难以调动，道理如古人所云：不患寡患不均也，有了这本手册并以此制定劳动定额作为基础；同时采纳定额和安排制度透亮等一系列措施，因安排不均造成的主动性不高的问题就很少发生；就是发生也会很快得到解决。这方面胜利的案例很多。2010年某起重机制造公司新上起重量160吨架桥专用门式起重机；主要结构为桁架式；每台重量120余吨；由主梁、天车、卷扬机、小车、后支组件、反托组件、中支组件、前支组件、吊具、动滑轮组等70多个部件组成。主要工序有：钢材剪板和数控下料、型材备料、对扣、对扣之后的焊接、下料、装配、焊接、钻孔、各部件对接、对接焊、部件拆卸、机械装配、电器装配、抛丸除锈、涂漆、转运、装车等近20个工序。投
13、产之前公司与生产经理、车间主任商定计件工资时，确定不制定部件和工序工资；借用同行某单位大锅饭方法，完工后按每吨680元发放计件工资。按理说工资定得比较高；但车间各班组和各工序要么不干，要不就是不断询问具体计件工资，因为没有制定部件和工序定额，管理人员谁也讲不清。模模糊糊半个月下来效率越来越低；几乎到了半停产的状态，了解这个状况后，我立刻拿出这本手册到各个工序现场制定计件工资；每个工序只要报出材料规格和工序内容，几分钟之内就计算出当天的或本批的计件工资，因为工资较高和定额合理，车间生产马上出现了热火朝天的景象，产品顺当完成后将发放的计件工资进行汇总，加上质量奖、新产品系数和设计差错引起的返工返修
14、损失，每吨支付的计件工资不到600元；事后又以图纸和工艺为依据对各部件和工序进行了具体计算和汇总，在各工序工时或工资的富裕度与其它起重机产品一样的状况下，每吨的计件工资实际不到500元，后来始终按这个定额发放计件工资。每台的工资成本下降了21600元，下降幅度26.47%，这就是推行以班组为核算单位的工时定额制度带来的最干脆经济效益。长期的实践得出了这样的结论：必需将工时定额制定的具体，才能保证透亮和实现对班组和个人进行考核，越具体越透亮，员工的劳动主动性越高，且企业支付的劳动成本越低。这就就是双赢的原理。这一点不是身临其境很难理解，但事实就是如此。改革开放初期农村的包产到户和深圳效率的起源和
15、也是这个原理。当年深圳从工资安排制度改革入手，实现了劳动效率提高、劳动动者收入提高以及企业的利润增加和当地的经济发达，这是因为劳动效率提高之后所创建的财宝远远超过个人收入所得，这证明白合理的劳动定额制度和安排方法能使员工的收入的提高与企业成本的下降同时存在，而不是员工的收入多了企业的利润就少了。不理解这一点，常常想法削减员工工资或在低工资基础上保证企业利润和是不明智之举，实施成熟的工时定额时，企业克扣员工的工资或随意提高某人的工资则是与提高效率南辕北辙的方法，克扣或随意提高都是打击先进、爱护落后，等于是向员工发出不要多干活的信息，您认为这个人工资太高而克扣了他的部分工资，将造成一组人不敢或不愿
16、多干活，您克扣几个人一个月的部分工资，那后果是一批人长期对企业失去信任，继而是悲观和工作主动性的降低及创建性的丢失。长此以往的结局必定是企业的效率越来越低、成本越来越高、效益越来越差。聪慧的企业老板和高管应当理解企业的定义的真正含义，想方设法调动员工的主动性和创建性，靠效率、靠管理、靠竞争机制获得更多利润，从而使企业实现与员工双赢并得到良性发展。做不到这几点证明您的企业管理理念、思路或方法有问题。我曾在一个“一厂多制”的坏境下长期视察、对比和计算，实行工时定额的员工的劳动主动性要比实行日工资的员工高很多，以焊工为例：实行工时定额的焊工常常为任务不足、发生停电、等待起重设备、电焊机修理、焊材及工具供应不刚好等状况时而焦急、同时会督促有关部门甚至会自己动手进行解决，这就是“我要干”的状态。实行日工资的焊工则巴不得停电、对设备损坏、焊材供应不刚好一般都是置若罔闻，表面上看效率差别不大，但细致具体计算，实行工时定额的焊工比实行日工资的焊工生产效率一般平均要
