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1、飞利浦照明中国市场渠道的管理再造面对产值已经超过千亿的行业，再加上如此快的成长速度，做为厂家，只要赢得百分之十的市场份额，就可以拥有百亿的销售额，毫无疑问，我国照明市场已成为一块诱人的大蛋糕。眼下，分食这块蛋糕的，不仅有照明行业原有的一些老品牌，如亚明、佛山照明、阳光等，正在迅速崛起的新秀，欧普，雷氏照明，而且许多国际巨头也正在这里一决高下：飞利浦、G E、欧司朗、松下、等享誉全球的照明品牌，通过独资、合资、合作等形式都在国内进行照明产品的生产、开发和销售。23市场竞争中的四股竞争力量中国照明业正在经历着前所未有的繁荣，同时也是全球竞争最激烈的市场。国外照明巨头在国内的全面布局给照明行业带来强
2、大的竞争压力，行业正在经历进一步洗牌、重组、整合，并逐渐走向集中化，这种竞争主要体现在对我国现有渠道与优势客户资源的争夺上。飞利浦，欧司朗和GE三巨头从90年代初开始，就一直在这场争夺战中角逐：同时浙江阳光和台资照明企业为代表的外销企业由于受到欧盟及其它海外市场打压，纷纷将目光投向中国，从而引发了又一轮激烈的价格战；国内新秀企业，以欧普、雷士为代表，已经从2001年2个亿左右的销售额一跃成为销售额超过lO亿元的大户，这种增长速度必将引发新一轮的行业重新洗牌；同时亚明、佛山等老牌照明企业也正在从新建立渠道并焕发活力。整个中国照明市场在这四种力量的推动下，显得风起云涌，波澜壮阔。尽管中国照明业正在
3、由无序走向有序，从分散走向整合，从一味的同质化价格战，转向差异化、并以品质、方案、安装、售后为特征的服务与价值战，但专家认为，目前，照明产业仍存在行业集中度偏低的问题。整体来看，照明行业处于过度竞争的态势，我国行业内企业的资源依然比较分散，企业规模偏小，产品品种单一，自主创新能力不强；特别是品牌影响力和渠道控制力普遍较弱，整体来说，我们依然与国际照明行业市场之间存在着差距；24区域布局及行业发展趋势地理标(一级城市，二三级城市，农村)渠道标(家居、商业、办公、场馆、工业、景观及城市亮化等细分市场状况)；从区域分布来看，照明企业主要集中在珠江三角洲和长江三角洲两个地区，而长江三角洲的照明企业是以
4、外企或合资企业为主，比如飞利浦，GE，欧3飞利浦及主要竞争者市场渠道状况31飞利浦照明介绍飞利浦照明是飞利浦集团的始创业务，至今已有130多年的发展历史。自从1891年生产出第一个灯泡以来，一直保持照明行业的领导者地位。在全球拥有70家工厂，37个研发中心。去年全球照明业务销售额高达65亿欧元，与欧司朗、GE一道被称为国际照明业三巨头。自1988年进入中国以来，在华已经建立了9家独资或合资企业。九十年代初，与GE争夺合作伙伴资源一亚明，最终飞利浦不仅赢得了这场胜利，还接着与南京飞东照明公司合作，收购台湾EBT公司，与亚明合资成立飞亚灯具有限公司，通过一系列资本运作，到九五年，不仅完成了生产基地
5、的战略布局，还用技术与资金换得了当时中国最好的的照明公司一亚明灯泡有限公司的销售渠道，及飞东照明的批发网络，借助传统批发渠道及合作伙伴制度，飞利浦照明在中国迅速成长，到2006年，已经在中国境内实现将近30亿的的销售额。成为中国市场上名副其实的领头羊。借力中国亚明和飞东两家强大的渠道体系，飞利浦照明形成了市场渠道方面的优势，并通过这一途径，将自己在技术、品牌和产品方面的优势全面展开，并取得了骄人的市场业绩。然而，仅管飞利浦照明在中国市场上取得了很大成功，但中国市场的变化太快了，竞争也太激烈了。，以近五年为例，直接竞争对手欧司朗年成长率为30，GE较差，估计也有10，欧普40，雷士几乎是60的成
6、长。下图是这几家在中国的成长率比较表：面对新的环境和竞争格局，原有的渠道能否继续有效的发挥飞利浦资源上的优势?能否保证与终端客户有效对接?能否抵御来自竞争对手在渠道方面的进攻与威胁?在回答这些问题之前。首先让我们看一下主要竞争对手的情况：32直接竞争对手：(欧司朗，GE照明)321欧司朗概况及渠道运作模式欧司朗源自德国，是西门子集团的重要成员，全球三大照明制造商之一。凭借出色的光源产品举世闻名。8在全球19个国家中共有53个生产基地，产品销往140多个国家。欧司朗在中国也不示弱，为将最先进的德国照明科技引入中国，欧司朗于1995年4月在中国佛山市南海区成立了一个全新的合资企业一欧司朗佛山照明有
7、限公司(于2004年12月20日更名为欧司朗(中国)照明有限公司，总投资为4970万欧元，其中德国欧司朗股份有限公司为主要的合作伙伴，占90的股份。公司的占地面积为105，000平方米，生产及仓库等设施一应俱全。)尽管比飞利浦晚了三年进入中国，但凭借其强大的实力，良好的品质，与飞利浦展开了直接的竞争。欧司朗的渠道设置和运作体现了德国人的严谨，i欧司朗目前有200多家经销商，尽管在传统渠道经销商质量上赶不匕飞利浦，但在自己优势渠道上稳步推进，特别是在现代零售，0EM与商业三个渠道，欧司朗跨过经销商，直接与终端客户沟通，并建立了有效的电子商务系统和客户管理系统，在新型渠道上业务成长已经对飞利浦构成
8、了直接的威胁。同时，欧司朗也意识到了未来五到十年的重要性，又在渠道上进行了两个大手笔：电器产品。“借助雷士在中国市场销售渠道的优势，GE将大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围”，GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛如是评价此次渠道调整。雷士是国内照明行业首先以品牌专卖店形式进行销售的企业。通过加盟经销的方式，雷士目前在全国已经拥有了35个运营中心和超过1500家专卖店，其销售网络已经扩展至国内95的县城，而这正是GE所看中的。雷士总裁吴长江对记者透露，GE方面对雷士给予的销售目标是希望能“成几倍的增长”。吴长江表示，雷士将随即展开与GE原有销售渠道的整合工作，
9、2008年后将完成渠道整合。GE除了将借助雷士原来的专卖店等营销体系外，雷士还会新开一些渠道帮助GE的销售。如果能有效合作，再加上GE良好的品牌形象，先进的科技，以及强大的实力，相信此举一定能有效的推动市场成长，飞利浦照明一个强有力的竞争对手开始真正发力中国市场。33潜在竞争对手：欧普，雷士当然，有些迅速崛起的新秀企业，比如欧普、雷士等，不论是在产品技术，还是品牌及渠道运作方面，均有独到之处，且在专注的渠道上，已经对飞利浦这样的国际巨头构成了一定的威胁。331欧普照明及渠道运作模式广东欧普照明有限公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，一贯重视专注渠道的开发，将产品，科学研究、技
10、术开发及人才培养定制聚焦投放。欧普照明的产品虽然涵盖家居，商照，电工，光源等领域，但其重心还是家居照明，在中国已经形成了领导品牌，而且，“世界品牌实验室授予“中国最具品牌价值500强”荣誉称号，是照明行业唯一入选的企业。欧普渠道的特点是摆脱传统简单模仿或同质化经营导致的价格战，专注目标客户，严格进行市场调研，研究价值链上商家和客户利益，从而对市场进行深度发掘：一是通过合理、密集布点，改变照明产品市场的坊店式独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的结构性分销网络，即形成了具有纵深层次的网络，又保住了商家利益，而这一点恰恰是飞利浦渠道所面l缶最大的一个问题：的推广。第一年下来，雷
11、士力推的这种“专卖店”已经有了20多家。这些挂了雷士招牌的店销售额要比一般的店好，年底和经销商们吃饭时，吴长江从闲谈中获得了这个信息。这让处于艰难起步中的雷士眼前一亮，加盟专卖店的模式也因此被迅速确定下来。当初打出的招牌是“厂家倒贴”：雷士吸引加盟商，不需要加盟费，还给每个愿意专卖雷士产品的店铺3万元补贴，而且店里还允许卖其他产品，所要求的就是店铺挂上雷士的招牌，这些招牌由雷士统一制作。事实上，雷士的专卖店模式多样，根据销售量的大小，雷士采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种模式与经营专卖店的经销商合作。正是这种直接为商家出利(3万补贴)，且给它以自主经营权，同时将产品，品牌形象和服
12、务统一于一体的专卖店，使雷士赢得了对终端市场的控制，事实证明，眼球经济的力量是伟大的，口啤的价值是无穷的，品牌形象一旦被记住，并被广泛传播，再加上明确的产品与客户定位，商家利益的驱动，整个渠道就容易形成类似传销效果的级数扩散效应。此后雷士扩张如此之快，新开的专卖店如雨后春笋，带来的最大好处并不只是省了一笔广告费，经销商覆盖了全国从省会到县城的各级城市，原本需要雷士亲自奔赴各地进行渠道扩展的艰辛工作，现在坐在惠州办公室里，就能等到这些主动上门的经销商，他们帮着雷士在全国建立了营销渠道。截至目前，雷士照明的专卖店已经超过1600家。整合l000多家专卖店，成立35家运营中心，下放销售权；2005，
13、雷士终于感受到1000多家经销商所带来的渠道压力，于是果断进行整合，建立运营中心，最终保证了发展势头。但这个过程是相当困难的，当时谁也不能说功能完备、实力强大的运营中心制度就是一个完美的终结。因此对雷士而言，这种变革是非常痛苦的。当时雷士全国已有1000多家经销商，这些经销商当年都是兴高彩烈士的招牌捧回家的，换句话说，正是这些经销商的积极配合与执着付出帮着雷士打开市了场局面。但由于这些经销商互相之间没有隶属关系，在一个区域内的几家经销商之间为了“跑量”，出现大量蹿货或者大打价格战的情况，加上雷士在一定程度上忽视了经销商管理，渠道这些行为给自己的品牌造成较大的负面影响。当雷士责问起来，经销商之间
14、又互相推诿，有些经销商甚至直接把状告到了总经理那里，让雷士很难从源头上解决。家产品，技术，品牌相差并不大，在欧美市场销售额也没有相差如此之大。国际照明业三巨头在中国的差距恰恰说明了一点，在照明市场，当品牌、实力达到一定程度以后，渠道的价值将愈发重要，公司所有市场战略及资源规划都将在渠道这一环节得以体现和执行，终端客户也将通过渠道体验公司品牌真正的价值。为了更好的理解飞利浦照明渠道，下面就让我们对其市场渠道进行一下解剖分析：421渠道现状及发展过程飞利浦现今的经销商网络是由四个渠道整合而来的，在2002年以前，飞利浦照明通过一系列资本运作，成立了飞利浦亚明(气体放电灯)，南京飞东(荧光灯)，EB
15、T(镇流器)和飞利浦灯具有限公司(成套灯具)。在这一时期飞利浦采用了兼容并蓄的做法，直接利用原有的销售队伍及经销网络进行运作，同时针对相应的产品及渠道特点，有针对性进行品牌推广。并通过大量的培训积极推广飞利浦的销售理念和经销商管理办法，在产品上强化飞利浦的品牌意识，通过政策倾斜和内部销售力量的支持，迅速寻找和培养新的，具有潜质的，且忠诚度较高的经销商，到2002年，原有的国产品牌在市场上基本已经被飞利浦的品牌覆盖，经销商的数量也达到了600家左右，销售额一举超过了20亿元的大关。为了进一步加强飞利浦整体上对渠道上的控制力，飞利浦照明中国在这一年对亚明、飞东、灯具和EBT四个销售渠道和经销队伍进行了整合，统一成立飞利浦电子贸易服务有限公司，对财务、物流、市场(价格、产品)等支撑体系进行统一整合运作，将原有的由四个公司负责的销售转变为内部的四个渠道进行运作，全国设八大办事处对区域进行管理。由于整合后的业务重组和人事变动，整个公司显得比较混乱，20
