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1、管理与管理学【内容提要】管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。管理具有自然属性和社会属性，是科学性和艺术性的统一。管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础他人活动的人。管理者角色理论将管理者角色分为人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色三大类。管理技能包括三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。不同的管理者在组织的不同层次上从事不同范围的组织活动，他们所需和所使用的管理技能各不相同，在各种管理职能上花费的时间也不一样。实证研究表明成功的管理者并不一定是有效的管理者。管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学拥有自己独立的研究对象，
2、构建和发展了以管理的性质、方法、职能和过程为其框架的理论体系，对管理实践产生了巨大的、各级的指导作用。学习和研究管理学必须遵循唯物主义辩证法、系统方法、数理分析方法和理论联系实际的方法。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结和提炼而成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。现代管理的基本原理主要有：系统管理原理、人本管理原理、管理责任原理、绩效原理和可持续发展原理等。研究并掌握管理的基本原理有助于强化组织的功能，提高管理工作的效率与效益。第一节 管理与管理者一、管理（一）什么是管理从字面解释，管是主其事，理即治其事，管理就是管辖治理。管理学中管
3、理定义可谓多种多样。科学管理之父泰罗给管理下的定义是：管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他们用最好的方法去干。”赫伯特西蒙教授对于管理定义的名言则是：“管理即制定决策。”亨利法约尔和小詹姆斯H.唐纳利都将管理定义为一种协调性的活动。法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即：计划、组织、指挥、控制和协调。唐纳利则认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动。”斯蒂芬P.罗宾斯对于管理的定义是：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。詹姆斯斯通纳将管理定义为：
4、计划、组织、领导和控制组织成员的工作和使用所有的可用资源来达到既定的组织目标的过程。哈罗德孔茨等指出：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。国内学者对于管理的定义主要有：“管理是指一定组织中的管理都，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”（杨文士，张雁，1994）；“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，管理的核心在于对现实资源的有效整合”（芮明杰，1999）；“管理是指组织中的如下活动或过
5、程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”（周三多，陈传明，2000）。综上所述，众多的管理定义主要是对于管理的过程或职能的侧重各有区别的表述。本文对于管理的定义倾向于孔茨的表述，即：管理是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效地完成既定目标的过程。（二）管理的内涵与特征为了深入理解管理和管理学，我们必须全面把握管理的内涵与特征。1.管理是一种活动，是一种社会现象。管理是有目的的组织活动或行为，其目的就是如何高效率地实现组织的目标；管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，有组织存
6、在，就有管理活动，而且这种管理活动必然体现不同时期、国家和民族的文化背景和特色。2.管理的“载体”是“组织”。组织是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。作为实体的组织，其内部一般包括五个基本要素，即：人人构成了组织管理的主体和客体，人力资源是组织最重要的资源；物质和技术物力资源（有形资产、无形资产）和技术是人们从事社会实践活动的物质技术基础，它们是管理的客体、手段和条件；组织机构体现组织的分工与结构关系，成为管理实施的体制和方式；信息既是管理的媒介和依据，又是管理的客体，信息是信息社会中组织不可或缺的要素；目的与宗旨表明一个组织为什么要存在
7、。与此同时，组织作为社会系统中的子系统，还拥有九个外部要素，即：行业；供应商；人才市场；产品市场；资本市场；技术市场；政府；形势与政策；社会文化。组织的活动及其管理行为不能不受到这些环境因素的影响。3.管理具有明确的任务、职能和层次。管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出，去实现他们既定的目标。关于管理的职能，存在多种划分。早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本如能；法约尔将管理分为五大职能，即：计划、组织、指挥、协调和控制；美国的古利克提出管理的七项职能为：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算；孔茨则认为管理职能包括计划、组织、
8、人员配备、指挥和领导、控制；本文对于管理的职能，倾向于罗宾斯和斯通纳的观点，即将其定位于计划、组织、领导和控制。组织的管理层次通常划分为上层、中层和基层一个基本层次，相应地，处于各层次中的管理人员被分别称为上层主管人员、中层主管人员和基层主管人员。当然，主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行管理职能时应各有侧重。4.管理是职能和过程的统一管理是一个动态的实施过程，四种职能不是各自独立的活动，从计划到组织、领导和控制，相互作用，双向循环。5.管理的核心是处理各种人际关系管理不是一种个人活动，必须在一定的组织中实施，而在组织系统中，人是最重要的要素。人不仅是一种活的要素，具有潜力和创造性，而且
9、是具有感情的要素，其工作的积极性和效率在很大程度上受到感情因素的影响。可以说，人际关系的和谐是一个好的组织环境的标志，是组织高效率的保证。从这一意义上，协调是管理工作的核心。6.管理过程应该有科学的绩效衡量。管理是一种致力于在组织中为影响组织的有关各方创造奇迹的基本活动。在管理学中，常用组织绩效测定一个组织的效率及效果，即组织实现适当的组织目标的程度。其中，效率是指用最少的资源达到组织目标的能力，称为“正确地做事”；效果则是决定适当目标的能力，它包含了对正确目标的选择，即“做正确的事”。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键，在我们将注意力放在有效率地做事之前，必须确认自己所做的事是正确的。一
10、个组织能够在多大程度上实现其目标，并履行其社会责任，在很大程度上取决于它的管理过程及其效率。过程是指系统化的办事方式，管理过程强调的是所有管理者不论其才能大小，职位高低，都是在为期望达到的目标而从事某些相互关联的活动。这一活动过程的效果如何，管理者的工作做的如何，应该有明确的绩效测度，管理绩效即用来测定管理过程的效率和效果，或管理者决策和目标实现的程度。二、管理者(一)什么是管理者通常，一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地，我们将组织的成员分成两种类型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。如汽车装配线上的装
11、配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。他们也可能担任某些作业职责，比如学院MBA中心主任同时承担一线教学任务或某些具体的业务职责，但他们作为管理者，一定要有下级，一定是处于操作者之上的组织层次中。请注意，组织内的非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的管理者。管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。所以，作为管理者，应该具有以下几个特征：(1)管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力。当然，不同如能部门、不同层次的管理者所拥有的制度化权力大小和性质不同。
12、一个组织的主管拥有全面的指挥权，对所管辖的成员拥有最大的奖惩权；而一个部门的管理者，其指挥他人的权利就可能需要通过计划的实施过程来体现。(2)管理者必须执行一定的管理职能。管理者的职能就是管理的职能，管理者与管理一样，是任何一个组织都不可缺少的要素。(3)管理者的人格通常是双重的。每一个管理者都是活生生的人，有着其自身的利益；而他们同时双是一定职位的代表，是组织权力的化身，是组织利益的保证。这两种人格、两种利益有时是一致的，但更多的情况下可能存在矛盾，合格的、有效的管理者必须正确处理这对矛盾。(二)管理者的角色管理者是相对于一个组织的其他成员而言的一种角色。20世纪60年代末，亨利明茨伯格对5
13、位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格认为，一个人的性格能够影响他如何扮演角色，但不会影响他所扮演的内容。所以，演员、经理和其他人担任的角色虽然是事先规定好的，但个人可能以不同的方式来解释这些角色。可是，这里的管理者角色是一个特定的管理行为范畴，是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着10种不同的、但却是高度相关的角色。表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责
14、人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的在影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议
15、，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各项活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判明茨伯格提出的管理者的十种角色可进一步组合为三大类：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色(Interpersonal roles)：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就在扮演人际关系角色。如经理参加社区活动、宴请重要客户时，学校校长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，扮演的就是一种首脑或代表人角色；而所有的管理者还要充当联络员，与提供信息的来源接触。如销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系，而他通过市场营销协会与其他公司的销售经理接触时，他拥有了外部联络关系。(2)信息角色(Information roles)：指所有管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息。同时，他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。如当他们关注外部关系，了解公众趣味
