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1、经典营销理论第一章SWO窗析一、SWOT析模型的概念SWOL一种分析方法，用来确定企业本身的优势Strengths、劣势Weaknesses、时机Opportunities和威胁Threats,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，让企业的战略变得明朗。二、SWOT1型分析要点1 .竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：1技术技
2、能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能；2有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息；3无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化；4人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验；5组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力；6竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供给商良好的伙伴关系，对市场环境变化的
3、灵敏反应，市场份额的领导地位。2 .竞争劣势竞争劣势W是指公司缺少或做的不好的某种东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：1缺乏具有竞争意义的技能技术；2缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；3关键领域里的竞争能力正在丧失。3 .时机公司面临的潜在时机（O）:市场时机是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个时机，评价每一个时机的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最正确时机。潜在的发展时机可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场；1技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；2前向或后向整合；3市
4、场进入壁垒降低；4获得购并竞争对手的能力；5市场需求增长强劲，可快速扩张；6出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的时机。4 .威胁危及公司的外部威胁（T）:在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：1出现将进入市场的强大的新竞争对手；2替代品抢占公司销售额；3主要产品市场增长率下降；4汇率和外贸政策的不利变动；5人口特征，社会消费方式的不利变动；6客户或供给商的谈判能力提高；7市场需求减少；8容易受到经济萧条和业务周期的冲击；5 .总结分
5、析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的比照。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞
6、争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大；2这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大；3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势；4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响
7、企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：1建立这种优势要多长时间？2能够获得的优势有多大？3竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWO份析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、时机、威胁，最终得出以下结论：1在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；2如何建立公司的未来资源。四、SWOTF析步骤1确认当前的战略是什么；2确认企业外部环境的变化；3根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；4按照通用矩阵或类似的方式打分评价；5把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：
8、它们是与行业中潜在的时机有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有的劣势分成两组，一组与时机有关，另一组与威胁有关；6将结果在SWO吩析图上定位；7战略分析。五、应用SWOTF析法的规则1进行SWO杳析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；2进行SWO杳析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWO价析的时候必须考虑全面；3进行SWO杳析的时候必须与竞争对手进行比较，比方优于或是劣于你的竞争对手；4保持SWO杳析法的简洁化，防止复杂化与过度分析；5SWO价析法因人而异。六、SWO模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT1型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关
9、注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWO杳析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有时机。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以时机为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWO段有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而到达过去无法达成的战略目标。在运用SWO杳析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWO份析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常
10、现象的产生。基础SWO杳析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT析法得到解决。第二章木桶原理一、木桶原理的概念木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。二、木桶原理的演变演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，具储水量自然要大于其它木
11、桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决
12、定着木桶储水量。演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高
13、。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比方是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。演变四：木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？
14、按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个被碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优
15、势予以击破。这就是相对竞争优势。演变五：木桶理论中水的使用演变所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。“演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个职工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每
