人力资源管理重点归纳

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1、人力资源管理1、人力资源：是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人口总和，是能够推 动社会和经济发展的具有智力和体力能力的人的总和。它是包含在人体内的 一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表现的资源。2、人力资本：是指劳动力受到教育、培训、迁移、保健等方面的投资而获得知 识和技能的积累。是体现在人身上的，以人的数量尤其是质量表现出来的资 本，人力资本对经济其生产性作用，使收入增加。一般地，劳动者的知识、 技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。3、按照劳动经济学的观点，人力资本的投资形式主要有三种形式：教育培训、 迁移、医疗保健。4、人力资源的特征：生物性 主观能动性和知识与

2、智力性 双重性（生产和消费）和可再生性 时效性 时代性和社会性5、人力资源管理：是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过 程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相 关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。6、人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、招聘与录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。7、人力资源管理发展趋势： 以人为本是人力资源管理的核心 知识型员工是人力资源管理的重心 员工培训是人力资源管理的中心 柔性管理是人力资源管理的方式 情商管理是人力资源管理的润滑剂 人和组织的协调发展是人力资源管理的目标。8、人力

3、资源规划：又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织 的内外环境变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测， 制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源合理配置，有效激励员工的过程。9、人力资源规划的内容：人力资源整体规划 人力资源规划的目标和任务、人力资源的政策与总 的预算、内部人力资源需 求、人力资源的净需求、 人力资源规划的实施步骤（以供给与需求的比较结 果为主要内容）； 人力资源业务规划 人员补充计划、人员使用计划、人员提升和降职计划、 人员开发计划、薪资计划、退休计划。10、人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶

4、段。11、人力资源需求预测的方法：（1）主观判断法：专家估计法-易受权威暗示的集体决策 德尔菲法（专家会议预测法）-有步骤的使用专家意见 头脑风暴法（名义团体法）-随便说+分析并排序意见 电子会议法 会议桌、电脑、匿名(2) 定量分析预测法：总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归 预测法。12、人力资源供给预测的方法：技能清单-能力列表 人员替换-适用于重要管理层，直观图，预测的是潜在的供给 人力资源“水池”模型-人力资源流入流出图 马尔科夫模型 找出过去人力资源流动比例来预测未来人力资 源供给13、技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工培训背景、工作经历、持有的资

5、格证书以及工作能力的评价等 内容。14、人力资源供需情况以及应对措施：(1) 供需总量平衡，结构不匹配：人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等来弥补那些空缺的职位； 对人员进行有针对性的专门培训，使他们 能够从事空缺职位的工作； 进行人员置换，解聘不需要的人员，补充 需要的人员，以调整人员结构。(2) 供给大于需求：扩大经营规模，开拓新的增长点； 裁员或辞退员工； 鼓励员工提前退休； 冻结招聘； 缩短员工工作时间，实行工作分享或降低员工工资； 对富余员工实施培训。(3) 供给小于需求：从外部雇佣人员； 提高工作效率； 延长工作时间； 降低离职率，增加内部流动； 某些业务外包。15、工作分析：

6、也叫职位分析、岗位分析，指了解组织内的一种职位并以种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了 解这种职位的过程。16、工作分析程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。17、工作说明书的九个内容：职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境和工作条件 任职资格 其他信息18、工作分析方法：资料分析法-通过岗位责任制文本、人事档案等分析 访谈法 优：面广、可搜集所有信息缺：受访谈者和被访者主观意识影响 观察法 优：较准确 少主观影响 易核查缺：有的工作较难观察 费时 问卷法 优：迅速 面广 方法易掌握 可量化缺：易受调查者主观影响 有偏差 功能性工作分析方法

7、 a 由美国劳工部制定b包括工作特点和员工特点两部分 c 以人、事、数据为基本要素 关键事件记录法 常用于绩效评估 写实分析法 包括 a 工作日志法（工作中最常用）b 主管人员分析法 ：主管人员 自身熟悉工作，分析较深入； 易受主观影响。19、工作日志法：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过 程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。20、测评即测量和评定。21、素质测评的主要类型：选拔性测评 配置性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评（鉴定性测评）22、面试：是指一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方 面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应

8、聘者素质、特征、能力状况及求职 动机等的人员测评方法。23、结构化面试：严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试， 结构化面试有标准答案，可靠性、针对性较高，其缺点则是使应试者无法发挥和 表现其个性。24、面试的特点：对象的单一性 内容的灵活性 信息的复合性 交流的直接互动性 判断的直觉性25、压力性面试：是将应试者置于一种人为的紧张气氛中，让应试者接受诸如挑 衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳26、面试的步骤和程序：准备面试 面试开始 进入正题 结束面试 回顾面试27、结构化面试的设计：（1）基本原理：对同类应聘者，用同样的语气和措词，按同样

9、的顺序，问同样 的问题，按相同的标准评分。（2）设计步骤：分析应聘岗位对应试者的素质要求； 确定录用标准，设计面试问题； 合理安排问题的顺序，确定由谁来提问； 明确评分标准和评分人，设计规范的评分表。根据操作规范程度和面 试内容的结构程度结构化面试-标准答案，常规性问题根据面试内容是否有 压力面试的种类根据面试内容设计的 重点不同根据面试进行方式I非结构化面试-非标准答案:压力性面试非压力性面试情景化面试-给定情景看反应W行为面试-由过去推将来心理面试-测心理素质广个别面试小组面试J顺序面试全体一次面试计算机化面试29、评价中心：就是把被测试者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术， 观察和

10、评价被测试者在该模拟工作下的心理和能力。30、评价中心活动特点：技术运用的综合性 过程动态性 内容全面性和规划性 功能预测性 结果高可靠性和高有效性31、评价中心活动常用方法：无领导小组讨论、公文筐测验（仿真场景测试，使用频率最高）、结构化面试、管理游戏、角色饰演、 演讲、案例分析、事实判断、模拟面谈。32、无领导小组讨论：是指由一组求职者（57 人）组成一个临时工作小组，讨 论给定的问题，并给做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从 中脱颖而出，成为自发的领导者。33、无领导小组测试过程（30-60分钟）：安排阶段 顺序发言阶段 自由辩论阶段34、招聘：是指组织为了发展的需要，寻

11、找、吸引那些有能力有兴趣到本组织任 职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。35、招聘的内容：招募选拔录用评估36、招聘渠道：（1）内部获取：工作张榜竞争上岗 技能档案 主管推荐（ 3 ） 外部招聘37、竞争上岗的操作规程：岗位事先公布，使所有员工知晓； 成立竞聘上岗领导小组，至少应有一个外部专家； 不能有事先选定对象，领导不能推荐、暗示； 应聘条件应具有普遍性，不能针对某些个体或小群 体； 注意“申请池”的大小规格，太少选不到合适的人，太多招聘费用高。38、内部招聘：（1）优势：可提咼士气，有利于调动员工劳动积极性； 有利于人员迅速适应岗位，进入工作； 保持组织内部稳定； 尽量规避识人用

12、人的失误； 成本低。（2）劣势：“近亲繁殖”组织内部人员易形成板块结构； 未被提升的人或许士气低落； 选择面小，缺少思想碰撞火花，影响组织活力和竞争力； 易于引发一些矛盾问题，如领导内部不团结、营私舞弊等。39、外部招聘：（1）优势：易于产生新的见解和观念； 选择面广； 比培训专业人员要廉价快捷。（2）劣势：可能引来组织观察者； 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人； 可能会影响内部未被选拔上的人员的士气； 评价困难； 费时费力。40、入职培训内容：一般性培训-由人力资源部门承担和组织 技术性培训 由新员工的直接主管（部门负责人）拟定并执行40、教育与培训的区别：教育活动的中心是讲授者，而培

13、训活动的内容是学员； 教育侧重于“教”而培训侧重于“学” 教育中的知识是“被告知” 的,而培训中的知识是“被 发现”的； 教育的目的是传授系统性知识，而培训偏重于培养很 实用的技能； 教育的授课方式很单一，而培训的课堂形式多种多样。41、员工培训流程：培训需求分析 培训计划的制定 培训方案的组织与实施 培训效果的反馈与评价42、培训计划的制定程序：确定培训目的与目标 确定培训时间 确定培训场所与设施 确定培训师 确定培训对象 确定培训内容与项目 确定培训方法 确定培训费用43、常见培训方法：案例教学法 头脑风暴法 敏感训练法 拓展训练法44、案例教学方法：19世纪70年代 美国哈佛大学法学院院

14、长兰德尔首创 合同法案例世界上第一本案例教学法的教科书学生是此方法的主体 分为三个阶段：个人学习小组讨论全班的课堂讨论优点：布置任务，创造场景，调动学员积极性； 提高学生知识的可操作性； 学生学会沟通与合作； 改革传统观念的教学； 提高教师的综合素质。45、头脑风暴法（智力激励法）： 美国 BBDO 广告公司经理奥斯本创立 小型会议的组织形式的集体训练方法 分为两个阶段：直接头脑风暴法（头脑风暴法）质疑头脑风暴法（反头脑风暴法）原则：庭外判决 欢迎各抒己见，自由鸣放 追求数量 探索取长补短和改进办法46、敏感性训练：概念：是一种群体的训练方式，主要目的是是成员在专家的协助下，经由成员互 动，提高了解自我及他人行为的能力，学习合理而适当的人际关系和行为模式， 进而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全和发展。 目标：改善自我改变角色改变组织。准备工作：确立训练目标 设立训练实验室 编订训练日程表 慎选训练员47、