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1、精选优质文档-倾情为你奉上市场之争，策略之争光明、伊利、蒙牛营销策略解析 http: 2006-9-18 11:05:35 1996年可以说是中国乳业发展的分水岭，经过1995年的调整期后，中国乳品市场进入了一个快速而持续的增长期：19952000年，以奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5；19962000年，液态奶产量的年均增长率达到47.3。这一期间，伴随中国乳品市场容量的扩张，呈现出四个显著特征：一是各乳品企业加紧奶源基地的建设，掀起新一轮“圈地”热潮；二是产品结构大调整，主流产品由奶粉转为液态奶；三是大型企业的市场地位进一步加强，市场份额愈来愈集中于几个大型乳品企业，市场集中度逐
2、年提高，2000年液态奶前3名品牌市场集中度为41.3，前10名品牌市场集中度为59，这表明国内液态奶市场结构已由完全竞争过渡到了垄断竞争；四是企业间联合与兼并愈演愈烈，最近一年半时间在全国范围内收购与兼并事件多达30余次，促进了资源配置合理化，提高了优势企业与强势品牌在全国市场的影响力。 国内乳品市场的高速发展也带来了更加激烈的竞争，群雄纷争中一些优势企业脱颖而出，它们中的一些品牌正在努力朝成为全国性品牌的目标迈进；而另外一些企业正在努力扮演好某个细分市场中的重要角色。上海光明乳业、内蒙古伊利乳业和蒙牛乳业是这些企业中的代表。 一、光明乳业营销策略分析 1确立企业的核心竞争力 核心竞争力表达
3、了这样一种意思：在这个领域中我拥有能比任何人都干得好的资源。干得好的标准是指能为顾客创造最大的价值。对于冰淇淋、超高温灭菌奶，光明不如伊利干得出色；对于奶粉，光明也不比三鹿具有优势。在通过对企业内部的资源及所处市场环境的分析之后，光明乳业提出了企业的核心竞争力是生产保鲜牛奶，也就是说，光明乳业要在液态奶尤其是巴氏消毒液态奶领域中保持全国第一的位置。至少可以从三个方面来证明光明乳业选择这一核心竞争力的正确性： (1)企业的经营历史与业绩。在光明乳业40余年的经营历史中，瓶装消毒牛奶一直占据销售收入中的较大比重。过去10年左右时间，保鲜盒装牛奶的销售呈直线增长态势，目前它在销售收入中比重已跃居第一
4、位。在40多年中，光明乳业一直将保鲜牛奶作为当家产品，目前它的液态奶产销量占全国乳品行业第一位，在上海液态奶市场中它的份额高达84，在华东地区市场份额也超过了50。 (2)市场吸引力。近5年来液态奶尤其是巴氏消毒液态奶的需求量呈快速增长态势，在许多城市中这一需求增长率达到了年均50的递增速度。市场规模的持续性膨胀为企业提供了良好的盈利机会。 (3)企业的区位优势。中国的乳品市场存在一种资源与市场隔离的特殊情况，即占全国80奶源的北方地区，消费市场的容量只占全国牛奶消费量的10。与此相反，只占奶源总量20的南方地区，牛奶消费量占全国消费总量的90。光明乳业位于全国人均牛奶消费量最高的上海，又毗邻
5、江、浙这两个牛奶消费市场较发达的省份，而这些省市的牛奶消费以巴氏消毒牛奶为主，为光明提供了得天独厚的市场资源。 2确立扩大市场份额的营销模式 几年前光明乳业为了保护自己的市场份额，曾经与一个市场挑战者大打价格战，结果是市场份额虽然保住了，但在短短的十几天内却损失了100多万元的利润。这一经历是刻骨铭心的，它促使公司高层重新审视市场份额与利润之间的关系。毫无疑问，作为上海乃至华东市场的领导品牌，提高市场份额是光明乳业主要的营销战略之一，但关键是如何寻找一条能保证盈利前提下扩大市场份额的途径。有两种情况可以通过增加市场份额来保证盈利：一是扩大市场份额，带来规模经济，从而使单位成本下降；二是运用歧异
6、化策略向顾客收取超过成本的溢价。歧异化策略的根本是企业更了解和更好地满足了顾客需求，具体表现为高质量产品、产品属性创新、扩大产品线、优质服务等。最近几年来光明乳业把毛利率、毛利额当作企业经营的核心目标，在这一目标引导下，扩大市场份额的营销组合倾向于歧异化战略： (1)新产品活动：扩大液态奶的产品线。近几年相继推出了特浓牛奶、高钙牛奶、高铁牛奶、益菌奶以及几个酸奶新品，以满足不同细分市场的需求。 (2)规格多样化：每一种产品同时推出几种不同的规格，一般至少包括200ml、500ml、980ml三种规格，这样不仅占据了更多的零售货架位置、丰富产品陈列，更为顾客提供了多种选择。 (3)产品的高附加值
7、：新开发的产品都是技术含量和附加值较高的功能保健型牛奶，以及口味与包装更适合年轻女性需求的酸奶，在向消费者提供特别利益的同时保证了向顾客收取溢价。 (4)改进服务：作为一个领导品牌需要有低、中、高档产品来覆盖整个市场，这样可堵住挑战者进攻时利用的漏洞，并且通过发展低端产品以追求更大的市场份额。光明乳业运用服务策略来提高与巩固低端产品(瓶装牛奶)的市场份额，这一策略为顾客创造了订奶的便利，同时在很大程度上迎合了享受型消费的趋势。它新开辟了一条社区直营渠道，执行的是上门收款、送奶到户的运作模式。服务提升赋予了低端产品新的特色，更好地满足了顾客需求，这就是所谓服务增值的实质。通过服务策略，光明瓶装牛
8、奶的日供量从60万瓶增长到了100余万瓶。 (5)品牌战略：在过去很长一段时期，光明乳业的广告投放量很少，甚至对保鲜奶这个主力产品的品牌宣传也十分有限。但近一两年这种现象有了很大改观，不仅广告费大幅增长，并且确定了保鲜奶作为主品宣传的基调，这与它的核心竞争力定位相吻合。主品的广告诉求突出品质，这是基于“高科技光明”的品牌定位，因为高科技能带给消费者的利益是品质更高、功能更特殊的牛奶。广告为品牌在消费者心中创造了与其他品牌的差异化，加强了消费者偏好与品牌忠诚度，并且从广告的表现风格来看，广告诉求表现形式独特且统一，引起了极高的注目率及良好的广告效果累积效应。 3侧翼防御与主动出击 酸奶是光明乳业
9、一个新的利润增长点，但公司的目的并非仅限于此。从全国市场来看，酸奶的大品牌还比较少，前三名品牌的市场集中度要远远低于液态奶。所以，光明乳业近一两年加大了酸奶新品的开发力度，不断扩大酸奶产品线，力争占据更多的份额。这一策略除了能获得较为理想的利润外，更重要的目的是想加强侧翼防御。从市场竞争战略角度分析，保鲜纯牛奶市场是光明乳业的正面阵地，而酸奶市场则是它的侧翼阵地，如果侧翼防御松懈，给了竞争者侵入市场的机会的话，最终将会侵害光明乳业的正面阵地，动摇它在保鲜液态奶领域中的领导地位。所以，光明乳业要趁当前酸奶市场还未出现强势品牌之际，增强自己在这一市场的实力，加强侧翼防御，扼制竞争者进入。 最好的防
10、守就是进攻。当有挑战者向保鲜纯牛奶市场进攻时，光明乳业做出的反应是主动出击。从前几年开始，不断有低价保鲜盒装牛奶进入市场，它们夺走了光明的一部分顾客。为了应付这一挑战，光明乳业迅速将收购来的副品牌“三岛”牛奶以与挑战者相同的价格参与竞争，不仅从挑战者那里夺回了愈来愈多的低端保鲜盒装牛奶的市场份额，还有效地保护了光明牌保鲜盒装牛奶在高端市场中一枝独秀的领导地位。 4目前缺乏扩大市场总规模的营销策略 作为保鲜液态奶的领导品牌，光明乳业的营销策略过分偏重于增加与保护市场份额方面，而缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略。以目前上海牛奶消费现状分析，虽然液态奶的渗透率达到84，重级消费者(一周饮用牛奶7次
11、或更多)的比例也接近50，但在扩大市场需求规模方面仍有不少机会，如30多的中度和轻度消费者中，以及每天只饮用1杯牛奶的重度消费者中，都存在增加饮用量的机会，另外上海1155岁人群中有15左右的人因患乳糖不耐症很少或根本不喝牛奶，如能开发低乳糖牛奶就能满足这部分人的消费需求。 5品质理念没有贯彻到低端产品 由于品质下降，光明瓶装牛奶的性价比在下降，这直接侵害到光明品牌的定位与形象。作为光明品牌旗下的瓶装牛奶不仅品种多，而且拥有庞大的消费群体，但其近几年对这类低端产品的营销运作只重视了由强化服务所带来的网络改造，而忽视了产品的品质提升，制约了由服务增值所带来的产品性价比的提高。尤其严重的是，由于低
12、端产品的品质下降直接影响了消费者对光明品牌的信任度与美誉度，对它高端产品的忠诚度也开始下降。 二、伊利乳业营销策略分析 伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1地域扩张，进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位，以适应全国性市场策略。 1地域扩张策略 在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2
13、001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。 伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2
14、000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55，而灭菌奶产量占比只有25；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的限制，尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较
15、高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。 2正面进攻策略 伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。 虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式： (1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。 正
