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1、绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被 考核者都在应付，远远达不到应有的效果。没有一个单位不感到这是 一个非常复杂的大难题。具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如 下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。二是考核指标的非先 进性、静态性。三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的 绩效无法横向比较。四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少 工作内容。五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化 的绩效内容。六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。 七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。八是容易形成小
2、集团，反而淘汰了先进。一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。绩效考核的内容是由创 造财富的劳动形态所决定的。在体力劳动时代，绩效的重要内容是以 工作效率为主。在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的 创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。创新是推动企业发展的动 力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额 管理为基础，以经济奖罚为手段”。在以罚为主的管理体制下，工人 首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新 会在一定程度上影响完成工作定额。严厉的经济惩罚使职工对现有规
3、 章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。况且，工人不是搞技术、 产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现 行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准，因为出 自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，我们的 工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。 就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因 为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定 的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以 目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职
4、能创新是按照特 例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励， 但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求， 因而不能持续地激励创新。就计件工资制来看，计件工资的特点是一元函数的直接分配方式， 产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理 化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。目前的绩效考核排斥了 创新，严重地束缚了广大工人的创新精神。如果不对现有企业管理体 制做出重大变革，广大工人的创新精神就不会得以焕发。2、考核指标的非先进性、静态性。制定定额是绩效考核的前提条件。定额标准如何取值呢？人们很 少对其本身内在的不足进行探讨。有人会认为，可依国
5、家颁布的定额标准为依据。其实，国家颁布 的定额标准是根据大多数企业的情况而制定的，是非常一般的绩效标 准，根本不能适应市场竞争的需要。而且国家颁布的定额标准是静态 的，几年、十几年不变，根本不能适应科技日新月异的当今时代。现实中，企业是根据自己的情况制定绩效定额的。但在目前的管 理体制下，绝大多数企业制定的绩效定额都是非先进的，而且是静态的。具体分析如 下。每个员工的绩效是有差异的，形成一个绩效序列。设有 10名员工 （或将车间员工的绩效分成 10个等级）。企业决策者制定定额主观上会选择高的标准而不是低的标准，因 为低的标准有悖于赢利的目的和管理的宗旨。我们就“最高、次高、 中上高、中”这四个
6、定额标准作一分析。最高，若将最高绩效者的绩效作为定额，会受到 9 位成员的抵制， 因而难以通过。在这种情况下，也不能用权力硬性地推行，因为“法 不罚众”，而且先进者会受到孤立。次高，若将第二名的绩效作为定额，则会有 8 个成员予以抵制。 若在强制高压的情况下推行这一定额，辅以激励措施，如果此定额线 以下的员工通过努力平均能够提高 3 个等级，则完成定额的是 5 人， 还有 5 名员工因完不成定额要受到惩罚（这是保证定额得以完成的制 度保障），因而会受到强有力的抵制，有较大的阻力。难以推行。中上高，若以第三名的绩效作为定额，如果此定额线以下的员工 通过努力平均能够提高 3 个等级，则完成定额的是
7、 6 人，还有 4 名员 工因完不成定额要受到惩罚，只不过已不占多数，不会形成多数人的 抵制。所以，这是绩效定额的最高限度。如果在绩效没有提升的情况下，只能以中间绩效为定额标准。即 使这样，也会有 50%的员工予以抵制，不过能够推行下去。由上分析可见，目前的定额绩效只是应有绩效的 70%，充其量只 是一般绩效水平的管理。在定额管理下，三分之一绩效领先的员工没有进一步提高绩效的 动力和压力。对于提高员工整体绩效水平，这部分员工起着主导作用。谁去调整定额？怎么使之达到极限？这更是个难题。在定额管理 体制下，完成定额，就能拿到规定的薪酬，因而其边际激励作用是递 减的。缺少不断突破定额的机制推动。某公
8、司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度 考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到 这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违。公司的传统做法是，由部 门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部 门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观 判定的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积 极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置 了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后出现了这样的情况：由于 销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注重力完全放在销售上， 而是将自己每月的达成率“精确”地控制在 80%-
9、81%，以保证每个 月的达成率都能超过80%。更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。 在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在 重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”作为挑战目 标，积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人变得 保守起来，开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，失去了先 前的进取精神。领导者向执行者压任务、压指标，执行者基于自身的利益会本能 地抵制，会找出种种理由要求降低指标。领导者和执行者之间处于博 弈状态，所谓的“上有政策，下有对策”。美国著名质量管理专家戴 明博士曾讲了一个事情，有一个工厂的经理是个很负责
10、任的人，为了 保证产品质量，他宣布，工厂里任何一天的不良品比率高于 10%，他 就要关闭工厂，解雇工人。检验员为了保住工厂 300 名员工和自己的 工作，虚报数字，从来不让不良品率高于 10%。3、不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向 比较。经济学、管理学上有一个重要的定律异质劳动不能通约定 律。通约，亦即换算。任何通约都是以同质为前提的，并且在形式上 也要一致。如 1/3和 2就不能通约。既然劳动有复杂和简单之分，那就是质的区别；有质的区别，就 不能通约。所以，不同质的劳动是不能通约的。例如，车工的劳动和 打字员的劳动按多大的比例换算，推销员的劳动和工程技术人员的劳 动按多
11、大的比例进行换算 不同质的事物是不能通约的，正如不能 将长度换算成面积、重量一样。分配问题是经济学、管理学中最复杂 的问题，是企业管理中最难处理的问题，根本原因就在于不同质的劳 动不能通约。不同岗位的劳动是不同质的劳动，不同岗位的劳动是不能通约的。 因此，企业内部不同岗位上的分配（收入上的比例关系）缺少一个客 观标准。这也是企业内部分配问题难以解决的原因。考核的是什么类型的绩效？不同质的劳动的绩效怎样考核？重复 性劳动的绩效与创造性劳动怎样考核？简单的劳动与复杂的劳动怎样 考核？在目前的管理体制下，这些问题得不到科学合理的解决。4、各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容。在目前 的管理
12、体制下，对各部门的考核是苦乐不均的，越是工作任务少的、 简单的，越容易完成，考核越容易及格；越是工作任务繁多，而且非 常复杂，越不容易完成，考核就难以及格。所以，导致争相减少工作 内容。索尼公司前董事天外伺郎在绩效主义毁了索尼一文中指出， 自从 1995 年底公司引入了绩效评价体系以来，人们变得越来越平庸 人们都倾向于确定比较轻易实现的目标，那些复杂的、短期内难以见 效的工作没人肯干，开始与公司玩起了讨价还价的游戏，让索尼公司 失去了激情和挑战精神。企业的发展必须是每个部门的任务越来越多，而不是越来越少。 但在现有的管理体制下，绩效考核不是鼓励部门多干事，而是鼓励部 门少干事。5、难以考核奉献
13、精神、协作精神、关切度这些难以量化的内容。 目前，有不少企业决策者普遍地存在着一个误区，认为实行了计件工资、 销售提成及分段承包等方法，已解决了职工“要我干”变为“我 要干”的问题，生产一线的管理已经到位。其实不然。实行计件工资、销售提成对于打破平均主义起了很大的作用，调 动了职工的积极性。但是，计件工资、销售提成这种管理方法有两大 缺陷。其一，工作业绩的考评不全面。计件工资的特点是产量和报酬直 接画等号，从而导致了决定分配的指标是唯一的。而协作精神、奉献 精神、创新精神等无从体现，工作业绩的考评不全面。现代化大生产的生产技术装备是以流水线为特征的，各工序之间 密切关联，上下协同，不能各自为政
14、、各自为战，要求具有高度的协 同性。而且，员工队伍整体素质的提高还取决于员工之间信息、知识 的相互传递。计件工资、销售提成是以个体为核心的，不具有协同导 向功能，也不利于信息、知识的传递。有的企业中自家的销售人员相 互封锁信息，甚至对同一客户搞削价竞争。其二，单纯的物质激励。计件工资、销售提成排除了精神激励， 容易导致“一切向钱看”，弱化了职工的责任意识和奉献精神；常此 以往，使职工的责任意识和奉献精神趋于泯灭。计件工资、销售提成这种粗放型的管理与信息社会、知识经济是 不相适应的。当代市场经济决定了企业管理要突出竞争、创新、协作。6、由于企业内部庇护，考核无法认真从严进行。现在，企业内部的人际
15、化管理较为严重，这主要是由于企业内部 的相互庇护问题。企业内部的相互庇护是指企业内部部门负责人对其 部属的袒护。这主要表现在当组织成员在工作中出现失误时，部门负 责人尽量为其掩盖问题，或想法减轻对当事人的处分。如果问题披露 出来，会显得部门主管领导无方。内部庇护在企业中层层存在。为什么会形成相互庇护呢？这是因为：人们在工作和生活中需要 相互照应，这种相照应往往会演变成为庇护。这是由于：负责人需要 部属的认可，推动工作需要部属的支持；组织成员需要负责人的关照， 心理上有一种安全感。负责人以庇护换取部属的支持，庇护成为其推 动工作的“润滑剂”。企业内部由于存在庇护，往往掩盖了经济活动中存在的问题，
16、也 不利于企业内部的公平竞争。企业内部庇护的危害主要表现在三个方 面。其一，由于企业内部存在着庇护，掩盖了生产过程中存在的问题。 企业内部层级越多，问题就越难发现。企业越大、层级越多，高层决 策者越难发现基层存在的问题。这是“大企业病”存在的主要原因。其二，内部庇护还会形成派别或小集团，影响企业内部的团结。其三，由于内部庇护掩盖了问题，主要责任人得不到应有的处理， 从而影响了公正和公平竞争。只有消除内部庇护，绩效考核才能认真落实。但在目前的管理体制下，是无法消除内部庇护的。7、由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。管理中的利益非对称定理说明，企业的处罚难以认真实施的。所 谓管理中的利益非对称性，是指管理者和被管理者在收益、损失方面 具有不同的责任形式和承担方式，因而，双方对损益的争执力度是不 同的。管理者代表企业执行管理职能、行使管理权力，但损益完全由
