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1、开拓创新，有效保障项目实施精细管理，努力创建安全工程武汉分公司尊敬的各位领导、各位同仁：在总部的正确领导和强有力的组织协调下，在各参建单位密切配合和通力合作下，武汉乙烯及配套工程经过三年多的建设，去年已经顺利投产运行，一座崭新的石化城已在荆楚大地上耸立。下面我就武汉乙烯安全管理在建设和投产期间的具体做法和体会向大会进行汇报，请各位领导、同仁不吝赐教，给我们提供宝贵的意见和建议，材料分四个方面。一、武汉乙烯简介武汉80万吨/年乙烯工程是国家发展和改革委员会核准的中部地区第一套大型乙烯工程，是中国石化“十一五”重点工程。工程位于武汉市化工新城北部，北侧为长江大堤，东侧距阳逻长江大桥约300米，西距
2、武钢厂区5公里，距武汉石化炼油厂区9.8公里。工程由核心厂区、灰渣场、上下游管廊及码头组成，总占地294.8公顷。武汉80万吨/年乙烯工程共有11套工艺生产装置和配套的动力、公用工程及辅助设施，项目总投资179.5亿元。乙烯工程于2010年4月正式开工建设,2012年12月28日实现总体中间交接，2013年8月12日全面投料试车，打通全流程，目前已全面转入试生产阶段。2013年6月28日，中石化与韩国SK公司在北京签署了武汉乙烯项目合资经营合同；9月13日，国家商务部批准成立中韩（武汉）石油化工有限公司， 10月28日，中韩（武汉）石油化工有限公司在武汉市工商局注册。二、项目建设期间HSE管理
3、情况武汉乙烯是第一个由总部直接组织管理的项目，项目管理部通过科学、严格、人性化的管理，从开工建设到中交，历时4年4个月，实现了上报安全事故为零，连续安全人工时5077万，千人伤害率0.178，事件总频率0.91，创造了中国石化同类大型工程项目安全施工的新纪录，刷新了大型工程安全施工纪录。（一）创新体系，保障项目实施本质安全武汉乙烯在HSE管理上实行的是项目部+监理+承包商的分级管理模式。项目部履行HSE监督职能，监理单位代表业主，负责HSE的监督管理，承包商负责HSE直接控制和管理。HSE管理部代表项目部负责HSE的归口管理工作。HSE管理部内设现场安全组、技术协调组等5个专业管理组和现场医疗
4、急救站等9个HSE服务委托机构。在放射源作业、人员安全培训和发证、机具进场及挂牌、现场治安保卫消防、现场公共医疗和保洁、HSE事件或事故处理，以及安全、环保、职业卫生、防震、防雷和消防报审等评价事宜、建设期间HSE专项验收等工作内容，均实行直接或垂直管理。同时，代表项目部制订HSE管理程序和各项HSE管理制度，对项目部各部门、区域项目组、承包商、监理等单位的HSE履职行为进行检查和考核。施工管理部下设六个区域项目组。区域项目组是监理单位及承包商的业主合同代表，具体履行HSE监督职能。项目组内设HSE经理或专职HSE工程师， HSE经理由HSE管理部直接委派。区域项目组代表项目部负责对所管辖区内
5、国家、行业规范标准和项目部的各项HSE管理规定及制度在监理单位、承包商中的贯彻落实执行情况进行监督检查，及时纠正现场直接作业环节的违规或违章行为。（二）科学策划，拓展大型工程安全建设新视野1.确立HSE管理新思路和新理念。根据乙烯工程项目管理特点，吸取石化大型工程安全管理经验教训的同时，项目部明确提出了“不要带血的进度，不要有安全隐患的效益”，坚持“三重二不要”的HSE管理新思路，即“重预防、重投入、重监管”；着力培育“员工和承包商在不安全的条件下，有拒绝作业的权利”的自我保护意识；提出了“零容忍保零违章，零违章保零事件，零事件保零事故”工作原则。在HSE责任的区分和落实上，提出了“谁施工、谁
6、监管，谁安排、谁主管，谁负责”责任理念。在安全过程控制上，明文规定安全管理“不分白天晚上，不分场内场外”，只要有施工，项目主管和安全主管必须在场的要求；对HSE管理者提出了“尽职才能免责”的安全工作理念。这些理念和思想，为建设良好安全管理文化奠定了较好的思想基础。2.明确武汉乙烯HSE控制新目标。在项目部层面上，提出了全面提高工程项目建设的HSE管理水平，追求最大限度地不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，把武汉乙烯工程建成安全工程、绿色工程、精品工程，实现“重大安全事故为零、重大环保事故为零、重大设计事故为零、重大质量事故为零”的项目管理HSE总目标；在HSE管理的具体执行层面上，细化为安
7、全死亡事故为零、重大火灾爆炸事故为零、重大设备事故为零、界区内重大交通事故为零、重大放射性探伤作业事故为零、重大环境污染事故为零、重大传染性疾病为零、重大恶性刑事治安案件发生率为零；HSE教育培训率为100%、作业票证办理和人员持证上岗（含特种人机）率为100%；千人伤害率小于5，简称为“八个为零二个100%”具体管理控制指标，以控制指标来确保总目标的实现。这些目标充分体现并成为了所有参建单位和HSE管理人员共同追求的安全梦想。3.制定符合武汉乙烯特点的HSE新制度。一是在充分借鉴扬巴工程、福建乙烯、镇海乙烯、天津乙烯、青岛大炼油等大型项目先进的管理经验基础上，结合武汉乙烯管理和施工队伍的特点
8、，编制了武汉乙烯工程项目管理手册HSE管理分册（2.0修改版）（以下简称手册）。手册共有37项管理制度和程序，以及综合性或单项性应急预案3个，涉及HSE作业许可23种、HSE报表28项。尤其是根据总部十大禁令及细则，针对武汉乙烯施工环境，制定了武汉乙烯工程HSE管理80条禁令武汉乙烯工程HSE考核和违约处罚管理规定和武汉乙烯工程黑名单管理规定，进一步强化了HSE管理的钢性特征。二是注重手册的配套措施，以提高其执行力。先后编制（印）了武汉乙烯工程HSE管理简明手册武汉乙烯工程现场急救手册武汉乙烯工程HSE违章现象观察指南武汉乙烯工程访客安全须知（施工现场/生产装置）等宣教内容，制作了武汉乙烯工程
9、现场HSE管理现场实体推荐样板和血的教训等光盘，作为手册的辅助及宣传配套内容，使HSE管理制度内容更全面、责任更明确、覆盖面更广、操作性更强。 4.构建重点突出的HSE管理新框架。一是从招投标开始，确定项目主管、安全主管和安全工程师、专职安全员的配备条件和比例；二是从制度和人力、物力、财力上，强化HSE管理部对项目组、监理单位和承包商的强势管理力度和深度。在制度范围内，充分授权，对现场安全人力和物力、重大事项或突出问题，实行直接管理、垂直管理和跟踪管理；三是将HSE承诺、承包商HSE管理规定、HSE管理80条禁令、HSE考核和违约处罚管理规定、HSE激励基金管理规定等内容，直接纳入各承包方工程
10、建设合同中，从而强化了HSE管理在法律上的约束性和严肃性；四是保证HSE管理费用的合理使用。将工程建安费中安全费用的30%，由业主进行集中管理和使用，克服过去施工现场如医疗急救、公共区域保洁、现场门卫保卫等公共安全的薄弱现象。同时对施工现场安全风险特别大、控制难度高的大型设备吊装、放射源的储存等，实行专业化团队管理或集中管理。 （三）设立安全总监制，专业抓安全在项目建设初期，因法律责任不清和费用渠道原因，未能推行安全监理制。为弥补先天不足，项目部决定在武汉乙烯全面推行安全总监制、监理单位HSE总监代表制和实行专业化安全管理的新举措。1.安全总监制和HSE总监代表制的推行，首先在HSE管理体系建
11、设上，最大限度地明确监理单位和承包商主抓安全的责任制和抓好安全的积极性；其次，硬性规定了总监资质条件、工作经验，（专业）管理能力，以及行使安全管理时的履职内容、权利和义务；其三，强制规定了总监进入单位项目管理班子，待遇和资源调配权等同于项目副经理或总监代表，直接对所在单位的安全第一责任人负责。安全总监制的推行，较大地提升了HSE管理人员在单位的“话语权”和管理权，也为HSE管理制度的落实，提供了强有力的支撑，对现场HSE违章行为的纠正和整治更加快速有效。2.针对技术性强、风险控制难、规范内容细的吊装作业、机具设备管理、射线探伤、施工用电、脚手架搭拆等施工直接作业环节，项目部实行专业化安全管理。
12、明文规定以上安全管理工程师，必须由具有此专业技术背景、同时持有安全资质的人员来担任。乙烯现场先后有专业化安全工程师52名，形成了日常维护、安全自查、互查、问题整改的专业化HSE监督和控制网络。如在脚手架管理中，先后发现和纠正不合格管材或扣件共计75次（批），从技术源头上，确保了脚手架事件或事故发生的“零概率”。3.针对大型设备吊装和射线作业安全管理的特殊性，武汉乙烯实行了由专业化团队进行集中管理的模式。一是不仅将80吨以上设备的短倒和吊装直接委托给专业化程度高、管理经验丰富的大件公司统一负责；同时，将重80吨以下和采用160吨以上吊车的吊装任务，也直接委托给他们。先后共计吊装设备728台,占乙
13、烯工艺设备3653台的20%，其设备总重量为45214.38吨，占乙烯工艺设备总重量的80%，且无一起吊装事件发生。同时也尽量将现场264台150吨以下吊车，委托给有资质的第三方管理，将吊车的个体租赁行为，变为单位或组织行为，减少管理上的安全漏洞。二是自建放射源库，将其委托给资质齐全的检测机构建设与管理，既保证了源库建设、投用、管理的合法合规，又确保了射线作业和源管理的安全性。武汉乙烯总进r源46枚，高峰期现场存源34枚，射线作业总计14280次，其中r射线作业8096次，拍片57万多张，无一起事件（事故）发生。（四）推行强势管理，铁腕管安全针对目前施工队伍“作业分包化、工人流动化、投入偷减化
14、、管理外聘化”的现状和“安全培训一批、违章处罚一个、人员跑了一半”的安全管理怪圈，加上武汉乙烯先后有4家勘测单位、47家总承包商、16家监理单位、14家检测机构和380多家备案施工分包商（不含供应+安装的承包商）进场，在建设高峰期，现场实有施工人员数量达1.1万。如何确保施工过程作业安全，“令行禁止，铁腕管理”就成为武汉乙烯的不二选项和对策。1.项目部将总部涉及工程建设领域的8条安全禁令，细化成80条安全红线，凡有触及，视情节轻重处罚直至开除。在施工建设期间，项目部顶住各方压力，坚持安全制度的严肃性，先后清退承包商1家，撤换承包商项目经理或监理总监4人。并利用总部直管优势，将因违规作业而引发射
15、线报警仪报警的两家检测机构，在总部层面上给予通报批评，而且直接停止其在中石化范围内3-6个月的投标资格。此事在武汉乙烯各承包商中产生了极大的振动和影响。2.建立约谈机制和黑名单制度。2012年以来，针对HSE管理下滑或问题较多的单位，先后分别对5家承包商项目经理和安全总监进行了约谈，对6家监理单位的总监和HSE总监代表进行了集体约谈，当场签订限期整改承诺书，并对整改不力的2家监理单位进行了通报和违约罚款。凡是进入到黑名单的人员和大型车辆，不允许再次进入武汉乙烯现场，乙烯工程先后有1435人和17辆机械车辆被列入武汉乙烯黑名单。3.在施工直接作业环节控制上，坚持“三抓六查”。一是抓好施工过程的危
16、险源识别和风险评价，滚动控制安全风险。根据项目不同特点或施工作业流程的不同，按照LEC或JHA风险分析方法，紧紧抓住危害级别，制定安全措施，落实安全责任，推行安全监理旁站制，并以重件码头项目HSE风险评估、监理旁站制度为范本，继而在全乙烯工程55个项目主项上强力推广，狠抓风险控制。几年来，累计查出HSE问题约13800项，先后开展各类专项检查46次、进行HSE观察16次。并利用国家安监总局和集团公司等对乙烯现场检查和参观为契机，狠抓隐患治理。在HSE问题整改复查活动中，多次采取杀“回马枪”的形式，并借助媒体力量，组织“回头看”活动，给整改不力和弄虚作假者，及时曝光，以彻底纠正HSE隐患或违章行为。自开工以来，仅项目部先后下发各类HSE通报157份，HSE隐患整改通知单236份，停工令26份，清退现场违章作业人员640名，违约罚款119.8万元。 （五）注重安全投入，科技兴安全
