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1、信息化知识）企业信息化水平层次分析企业信息化水平分析和 ERP 实施方法六部曲企业信息化水平层次分析 依据我国企业信息化的发展历史和企业的应用水平，能够把我国企业信息化分为 三个主要层次。1、第壹层次为单机应用层次。 这个层次的企业为提高工作效率，于生产运营管理中主要运用电脑进行文字处 理。首先，这些企业的产品设计中简单的图纸利用 CAD 软件绘图，复杂的用手 工绘制。其次，财务管理没有用商品化的会计电算化软件，而是用 Excel 软件进 行财务报表处理，用手工方法核算产品成本。再次，企业的产品计划和加工计划 用 Word 等 Office 软件进行制作打印，手工跟踪订单进度且且进行计划汇总，
2、 同时核算出人员的工资和奖金。最后，企业仍用电脑上互联网获取关联的信息。 处于第壹层次的企业主要是些民营小企业，年销售额于 2000 万元左右，职工于 200 人左右，人均产值达到 10 万元。这些企业于开展信息化的工作中遇到企业 信息化观念薄弱、企业资金紧张、企业竞争环境激烈、企业利润少等问题，较少 考虑利用信息系统促进企业长期、健康、持续发展。 处于第壹层次的企业的管理人员主要是经验非常丰富的私人管理者，原来对企业 的车间管理很熟悉，集企业的创业者、所有者、决策者和执行者于壹身，但对计 算机技术促进企业整体管理水平的提高缺乏认识，而且某些企业管理者由于本身 承受严重的运营负担，往往对外界的
3、宣传推广淡漠。仍有的企业对政府发动的信 息化推广不热心，也存于不信任情绪。而这些企业遇到环境变化时往往由于运营 不善而破产，不但成为社会的包袱，而且企业自身又难以分析出失败的原因。 因此，第壹个层次的企业于企业信息化方面的需求是： 于企业开展 ERP 系统的建 立，对企业的基础管理实行数据化，于此基础上带动业务流程信息化。对这些企业推广企业信息化就像鼓励企业学壹门国际通行的外语壹样把ERP 学好、说好2、第二层次为局域网单项应用层次。 这个层次的企业通过内部局域网络建设， 实现了销售订单管理、 会计电算化管理、 生产订单处理、库存管理、工资核算、质量管理、协同办公、信息共享和对外交 流等。第二
4、层次比第壹层次迈进了壹大步， 主要是体会到了企业信息集成的好处， 企业的信息系统也成为企业获得订单、通过 ISO9000 认证的重要后盾。 第二层次的企业面临系统升级和系统集成的困难。首先，它们主要依靠壹个信息 主管依据手工作业系统来开发 MIS 系统，CIO 善于编程、 善于把握各个部门管理 人员的需求， 可是难以于开发的 MIS 中体现集成化的管理思想。 其次， 这些企业 和外资企业相比名气不大， 壹方面是国外 ERP 软件公司不把它们作为潜于客户来 开发、不派人对它们进行上门的需求调查。 另壹个方面是多数国内 ERP 公司由于 人力成本高昂仅对这些企业邮寄壹般性的产品宣传资料，使得这些企
5、业的管理人 员、信息主管成为企业信息化推广的“真空地带”。最后，大部分民营企业未采 用 CADCAM CAECIMS 平台和 ERP软件，对 ERP系统的了解不深入 .3、第三层次为企业内外流程壹体化应用层次。 这壹层次企业的管理水平较高，主要是台资企业、港资企业和其他跨国公司，以 及少数国内名牌民营企业。 于调查的企业中，台资企业不但于总部用了 ERP 系统， 于泰国、东莞等分支企业中均用了同样的 ERP系统。这些企业中 ERP 系统已经 扩展到了企业内部管理的各个层次和各个环节，成为跨国运营的利器，也成为企 业大规模运营的 IT基础设施，信息系统保证了企业健康、 持续的发展。 这就好比 企
6、业扩展到哪里， 以 ERP 为核心的企业信息化高速公路就建到哪里。 这些企业已 经从 ERP 向电子商务过渡，以 ERP系统为主要信息干线集合上下游的几百家供应商纳入到供应链体系中。第三层次企业的信息化需求主要是形成电子商务社区，这是因为第三层次企业的信息化主题已经从企业内部扩展到了企业外部客户 和供应商之间，于企业和供应商、经销商等业务往来的企业或组织之间建立信息 交流系统是它们的迫切要求。 由于建立网络、 推动下属供应商的信息化投资巨大， 不是壹个企业所能完成的，因此迫切需要政府出面改善投资环境，建立信息高速 公路。这些企业对信息化的渴望是真诚的，企业对信息化的困惑也是实实于于的。但困惑中
7、的企业有些仍于信息化的门外徘徊；有些则是眉毛胡子壹把抓，恨不得明天就能实现电子商务；当然更多的是已经下了决心，却不知从何做起。相信这概括为“壹图、二事、三招、四人、五步、六月”的六要素壹定能为正于探索的中小 企业释疑，找到信息化建设的方向。壹图于手目标明确 ERP 不玄于中国的数百万个中小企业中， 真正能有幸用上商业化的成熟的 ERP 软件的企业 屈指可数，对多数企业来说， ERP 似乎离自己很远很远， ERP听起来也是很悬很 悬。其实，ERP且不神秘， 壹张简单的图就能够将 ERP于制造业最本质的作用和 关系说得清清楚楚，壹目了然，带你轻松入门。二举且重事半功倍 ERP 不软大多数企业比较重
8、视按照 IS09000 标准建立企业的质量管理和保证体系， 企业往 往认为这于时间和资源上似乎和 ERP 的实施有冲突。或者认为 IS09000 是必须 做的事，而 ERP 是可做可不做的事。其实，它们正好是“软硬”互补、俩件均该 做好且能相得益彰的事。 ERP 的实施过程无疑应被企业家视作正是业务流程重组(BPR)的绝好良机。三招先行理顺基础 ERP 不难 搞技改、壹掷千百万 （甚至再大的项目 ），企业老总均不会眨壹下眼，因为他们心 里有底；遇上 ERP项目可犯了难，应当从哪里下手呢 ?从“三招”做起， ERP 其 实也不难。它们是：基础资料的电子化、基本业务规范化、基准信息化码化。这 是任
9、何壹个企业实施 ERP 项目必不可少的基础工作。四方人才角色互补 ERP 不寡ERP是壹个企业管理软件， 但 ERP项目不是壹个计算机工程， 必须依靠整个企业 核心业务范围的团队合作才能实施成功， 此可谓 ERP 不寡。方方面面的配合和优 势互补，这是 ERP 实施中必须认真对待的人力资源合理配置问题。因此，壹个权 威的项目经理、壹批敬业的业务骨干、称职的系统管理员、有经验的专业实施顾 问，这四种角色是做成 ERP 项目的最佳人员组合。五大步骤循序渐进 ERP 不烦ERP项目该怎么进行，每个公司均有壹套自己的说法和做法，尚未入门的人们是 难以体察其中奥秘的。于是今天做这、明天做那、不知后天再做
10、啥，陷于被动局 面的人难免于受挫时频生对 ERP 项目的厌烦情绪。 其实，和任何新生事物的认识 和掌握规律壹样，就本质的变化而言， ERP 的实施过程主要有五步，它们是：培 训、模拟、准备、试点、切换。企业只要按这五个步骤循序渐进地去做，就不会 觉得 ERP很烦，相反你会明显地感到离 ERP 实施成功的目标就会越来越近。 六月奋斗初见成效 ERP 不慢 曾几何时， 壹批批 ERP项目似漫长的马拉松跑步，数年下来也不见壹个结果，令 人大失所望。企业原本不畏惧投资、但最怕回报无期的拖下去。 ERP 实施不应该 慢，当然太快也不现实。 从管理范畴宏观来见， 企业经过六个月的 ERP 实施工作， 能够于人、事、物三方面有所收获。从系统应用微观见，企业完全有把握于六个 月内做到 （供、产、销 ）三大计划个个落实；物流上能够实现 （收、发、存 ）库存管理 件件清楚；财务管理方面能够达到应收、应付资金往来及生产成本笔笔明了。
