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1、人力资源培训总结 人力资源管理培训个人总结 人力资源管理的核心就是解决组织与人的相互关系，通过有效的组织管理达到共赢,双方收益的达到最大化。核心思想是通过组织制度建设明确组织目标,确立岗位分工职责,合理划分资源配置,促发组织内人员的积极性,高效完成既定目标。 第一部分：组织机构架构 组织架构设计，为了有效的实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排的过程。组织机构架构以及组织制度的建设是进行绩效考核、薪酬确定的前提。需要明确组织成员个人相互之间关系的性质,每个成员在组织中具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用确保组织运转的高效、有序，消除组织机构部门间的资源内耗,达到公司
2、资源优化、共享。 组织机构架构设计的主要内容是。定组织模式定部门部门职能定岗位岗位职责定编定员。 组织架构设立的要求是：向扁平化方向发展,上下级数量合理配置，不以分工设岗、不以人设岗,按项目目标配置组织架构,按工作量设置岗位,上下级之间管理人员数目适当（1人管理6-人)，通过前台化等手段,促发员工积极性,组织机构架构内的部门之间合理分配资源、事务,明确职责，相互在工作量、性质这些方面制约。推行平台制的优势:使项目责任界限更明确，大量协调工作在项目内部协调解决（或者通过项目经理进行调节），打破等级工资和晋升通道的约束,管理强调“赋能”,利于员工成长,有较大的拓展空间,伸缩自如。本质上就是简政放权
3、,明确每个项目部门平台需要解决的问题和需要达到的目的,减少部门间的协调工作量和责权不清，根本上消除内耗。设立平台机制的配套机制保证平台机制的有效实用性，主要配套机制有:a.分配预审批机制，.自由市场机制,c内部协调机制,d.独立核算机制，e.人才管理机制。通过各个机制的有效制定并相互协调落实，达到组织结构可以符合周边事物变化和发展的目的，促进企业项目的开展与完成。 第二部分：绩效考核 绩效管理的根本目的在于持续提高提升个人、部门以及组织的工作效率。绩效管理是一个过程也是一套方法，使组织内部个人业绩和企业目标有机结合,让全体人员确立工作目标以及如何完成既定目标形成自上而下的有效机制。 绩效考核从
4、数量、质量、成本、时间四个方面描述考核指标，对考核指标争取做到量化,考核指标以公司年绩效指标为前提,同时具可操作性强，考核全面、准确,关注指标背后的管理意图和行为引导，人力资源部在绩效考核中主要职责是制订考核的流程体系（方案),监督和评价系统的实施,为评估人员以及被评估人员提供相应培训。人力资源部推行绩效考核的前提条件是:a工作分析:定部门并且明确部门职责,.衡量标准：成本的降低、效率要提高、积极因素的加强，c.配套措施:制度配套、工具表单配套、薪资配套。制度与绩效考核相匹配。部门经理在绩效考核中的主要职责是:设定绩效目标、监督目标实施、进行绩效考核评分、对员工和人力资源主管提供绩效反馈、绩效
5、改善。人力资源部按照公司绩效指标(年度指标、部门职能)进行对部门进行考核，开展组织架构设计分工有联系的部门间相互间考核,实际就是谁接受服务谁对提供服务部门进行评价。部门经理对员工进行考核,部门负责人的考核与部门绩效考核的进行挂钩。 考核指标应该由相对应的考核涉及人员参与制定,不能用一个标准衡量所有岗位,不同岗位、不同部门应该根据组织目标制订不同的考核标准,确定相应的考核人员。考核指标的量化才能真实反应实际绩效情况。考核要加以权重分析，通过权重量化技术定指标,本月指标完成情况以及下月指标的制订为指标考核提供依据。核心指导思想就是“责、权、利”对等（责任、权力、利益三者对等在二建、造价再教育过程中
6、也听过类似宣讲）,“责、权、利”对等可以避免发生事务推诿,出了问题相互推卸责任现象,同时促发在职员工积极性,个人感觉绩效考核实际上就是“责、权、利”里面“利”的表现。 第三部分:薪酬体系建立 薪酬体系设计要在企业确定薪酬支付理念的前提下按照:岗位测评(确定不同岗位的相对价值以及岗位排序)薪资分级（确定薪资等级、薪级水平）薪资结构(确定薪资职类、层级、团队模式),通过薪酬体系设计以及日常管理（日常管理有：薪酬计算、薪酬支付、薪酬调整)建立适合企业项目发展的薪酬体系。薪资等级内部要公平,薪酬结构要个体公平，通过岗位评测达到不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别，由平
7、均主义导向转变为个人业绩导向,完成项目组织目标。通过确立薪酬的体系和绩效指标考核确定员工薪酬。薪酬的差别可以促发员工积极性，发挥自身潜能，达到绩效考核的目标。 第四部分:职业心态 明确个人与组织关系：企业提供货币资本:资金、设备、厂房，员工提供人力资本:知识、经验、技能。 领导层应该具备的职业心态。不拒绝、不放弃、积极主动做事、忠诚重于一切、团队利益为重。领导层需要明确表达出管理意图以及目标，这样才能发挥员工的主观能动性,去主动解决事务，充分发挥前台制组织架构的个人优势。 员工的应该遵守的职业准则。不退拒、不放弃(向下找理由向上找方法）、积极主动做事（不要让固有的理念束缚你）、责任造就人品（对
8、他人责任心重)、忠诚重于一切(工龄工资）、团队利益为重、积累经验和技能（木桶原理、一个鼻子原理);明白在已有业绩中自身努力所占权重,不能以工作量计成绩，要按工作成效确定自身价值。 第五部分:管理模式与制度 通过平台制、前台化、架构扁平化这些手段，减少组织架构内信息流转次数，领导层指令上传下达,员工反馈信息及时上报,使得组织架构内部及时调整自身策略以及目标,适应外部环境变化。 由强调权威、控制、集权的家长式管理转变为强调尊重、关怀(但不同于人情化）的人性式管理；由强调领导解决问题的被动管理转变为强调员工与组织决策问题和解决问题的平等沟通的安与管理;由强调监控的他人管理转变为强调知识型员工、结果导
9、向、弹性工作的自我管理。目前集权家长式的被动他人管理占主流，造成制度建设空缺，沟通与导向欠缺，造成员工归功于内、归错于外,以及员工一系列的不当得利和趋利避害行为。 完善的奖惩制度执行需要通过制度的宣贯、执行、辅导、预警、固化(钻勤度讲)实现完善与建立。惩罚体现以人为本，要把人当作主体和目的,关心人、重视人、尊重人、信任人,避免为了惩处而制订制度。通过典型事件修正制度、形成企业文化。完善的管理制度标准:组织应该采用,员工愿意接受的理念,可以发展成为企业文化,转变为有效的管理措施。 总结人:*年*月*日 内容总结()人力资源培训总结 人力资源管理培训个人总结 人力资源管理的核心就是解决组织与人的相互关系，通过有效的组织管理达到共赢，双方收益的达到最大化（2）通过各个机制的有效制定并相互协调落实，达到组织结构可以符合周边事物变化和发展的目的，促进企业项目的开展与完成(3）完善的管理制度标准:组织应该采用，员工愿意接受的理念，可以发展成为企业文化，转变为有效的管理措施
