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4、第49期） 中国北京三天集训、名师解读、指点迷津、现场答疑现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“全面薪酬体系设计、绩效考核与绩效管理及优秀人才选拔实战特训班”由著名人力资源专家郑力子、曾文、何琳老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经
5、理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！【课程主办】主 办：北清光大管理顾问公司 协 办：北清光大世界500强实战研修中心【课程目标】 帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法； 帮助学员掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面过程； 帮助学员掌握结构化面试的步骤、掌握胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法； 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。【适合对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩
6、效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。何 琳：曾先后就职于康明斯（中国）投资有限公司（美国500强）、 巴斯夫（中国）有限公司（世界500强德国）、威斯特（中国）有限公司（澳大利亚）、毕马威华振会计师事务所（世界四大会计师事务所之一）等，分别担任人力资源经理、人力资源业务伙伴、高级人力资源咨询员等职。具有十多年企业人力资源管理和咨询的工作经验，特别在招聘、员工关系管理、绩效考核、人力资源业务伙伴方面积累了丰富的理论知识和实践经验。服务过的客户：日产汽车、山推机械、康明斯、伟达公关、维德公司、建发物流集团有限公司等。6月30号主讲优秀人员选拔与面试技巧郑力子：高级咨询顾问、中国人力资源Top10
7、0金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询。深受好评！6月28日主讲全面薪酬体系设计与管理曾 文：三年以上大学教育背景，五年企业销售背景，八年以上企业人力资源管理经验。职业生涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理。分别在广州立白集团、澳洲西婷化妆品有限公
8、司（李医生）、拉芳国际集团担任过高级营销管理及人力资源总监工作。昆明嘉和科技有限公司独立董事、管理顾问。在广东教育学院、广东省广播电视大学、中山大学等多家大专院校讲授企业管理、人力资源管理等专业课程。培养人力资源管理师和企业培训师学员不下20000人，具有良好的行业口碑。曾服务过天誉置业（控股）有限公司、绿景地产、广东移动东莞（广州）分公司、福建移动、南京（香港）红太阳股份有限公司等等客户。6月29日主讲绩效管理与绩效考核【课程师资】马思宇【课程大纲】全面薪酬体系设计与管理 主讲：郑力子（6月28日早9点-下午5点）一、人力资源管理与企业战略的联系 1、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本
9、质与目的 3、全面报酬体系的框架 4、薪酬设计方案的目的 5、薪酬系统的构成与设计流程 二、企业付薪哲学与付薪理念 1、 薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who）2、 薪酬各组成因素的实质3、 关于付薪理念的讨论1）如何解决为职位价值付薪的问题a职位说明书b职位评估2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）4）薪酬结构设计的框架三、内部公平性分析“将军的苦恼”引发的分配故事1、 关于职位价值的定义2、 职位评估的三种应用3、 职位评估常用的几种方法介绍1) 全部工作排序法 2) 因素点值评估系统分析与评估结果应用 3)
10、 案例练习：用点值评估系统对职位进行评估 4) 如何建立客户化的职位评估模型 5) 运用数学办法确定公司的薪酬职级 6) 企业自主开展职位评估的经验建议与分享 四、外部竞争性分析 1、各种获取市场数据的渠道 2、薪酬调查的程序3、调查问卷的设计 4、调查数据分析与调查报告应用统计分析方法：median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。五、薪酬结构设计 1、 标准工资线的设计1）薪酬数据回归分析案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学员自带笔记本电脑，
11、通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势）2）通过计算如何确定中点增加率（Progression）来确定工资的级差六、薪酬管理 1、幅宽分区的应用 1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整 （通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性）2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额2、奖金发放地计算1）如何通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，并有效地控制预算。2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金（讲解及练习）3、各类不同人员的薪酬设计1）通过宽幅工资
12、结构设计研发人员的薪酬（skill-based薪资设计）2）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法七、薪酬政策的制定 1、 影响企业薪酬的宏观与微观的因素 2、 世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较 3、 如何制定并描述公司的薪酬政策。 八、福利体系建设长期激励1、 法定福利2、 补充福利3、 长期激励的原则与方式绩效管理与绩效考核 主讲：曾 文（6月29日早9点-下午5点）第一部分：为什么要做绩效管理1. 战略性人力资源管理在企业管理中的定位2. 绩效管理在人力资源体系中的地位和作用3. 人力资源各大模块之间的关系4. 公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的
13、价值和意义（小组讨论） 绩效管理对公司老总有什么价值？ 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 绩效管理对普通员工的意义又是什么？第二部分：什么叫绩效管理？1. 绩效管理的定义和内容2. 绩效管理与绩效考核的区别3. 绩效管理中的角色定位4. 绩效管理的流程和步骤5. 绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等6. 绩效管理的常见误区及避免方法第三部分：企业如何来做绩效管理？1、 绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定l 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ l 如何设定绩效目标（确定指标值）？l 目标和指标如何分解？ l 如何制定绩效计划？(案例：某公
14、司的绩效计划及考核表 )l 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？l 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ l 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系l 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标2、 绩效管理的第二阶段: 指导与反馈l 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） l 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ l 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？l 两个常见问题研讨（小组讨论） 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ 如何让员工意识到自己的不足？3、 绩效
15、管理的第三阶段: 绩效评估l 绩效评估的目的 l 绩效评估的本质是什么？如何评估？ l 绩效评估流程（步骤及方法）示例 l 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ l 绩效计划及评估表（举例） l 如何要进行绩效诊断和改进？ l 绩效诊断及改进的步骤和方法 l 如何做好绩效沟通/面谈？ l 现场绩效诊断及面谈模拟 l 素质与能力评估（案例分析） l 如何进行强制分布？ l4、绩效管理的第四阶段: 结果运用 l 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？ l 绩效结果与薪酬体系l 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系 l 绩效结果与员工职业生涯规划 l 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计 第四部分、如何有效实施绩效管理系统 1、 企业实施绩效管理推进的要
