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1、1. 总报酬：雇员因他们提供的时间、才能、努力和结果所获得的货币和非货币的回报。2. 薪酬管理：在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。3. 战略薪酬：基于战略的薪酬管理，体现为一系列具体的薪酬管理过程和活动，是对薪酬战略的具体落实和实施。4. 薪酬战略:指导企业如何进行薪酬体系设计和管理的指导性的文件和政策，是一种纲领性的表述，是一个静态的概念。5. 影响薪酬战略的重要因素：外部环境对薪酬战略的影响；组织战略对薪酬战略的影响；企业内部的资源和能力对薪酬战略的影响。6. 外部环境包括：法律制度；劳动力市场；产业特点；竞
2、争对手的薪酬战略7. 组织内部的资源和能力包括：核心人才资源员工的特点和需求企业财务状况8. 职位薪酬：顾名思义就是一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。9. 职位薪酬的特点：优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于
3、及时地激励员工。10. 职位评价：在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。11. 职位评价的主要方法：非量化方法：排序法、归纳法；量化方法：因素比较法、要素计点发12. 薪点法：又称要素计点法，指选择和定义一组通用性的评价指标并详细定义其中的等级，作为衡量一般职位的标准，以这种标准来衡量职位的相对价值。优点：评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上
4、更容易得到辩护。缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析，有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只使用于管理类职位；容易僵化。步骤：选取报酬要素并加以定义；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值；确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。13. 薪酬结构：在同一组织内部不同职位（或不同技能）薪酬水平的排列形式。14. 能力薪酬
5、：内涵：以人为中心，以能力为支付基础；本质：一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式15. 薪酬外部竞争性：一个组织中类似职位相对于竞争对手的薪酬水平高低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上的竞争能力大小。16. 薪酬外部竞争性的作用：吸引、保留和激励优秀的员工；控制劳动力成本；塑造企业形象17. 组织因素对薪酬水平的影响（了解）：行业因素；企业规模因素；组织战略18. 为什么要按能力付酬：专业分工发展的必然；过份分工之后的复合效率；工作内容和方式的变化；人自身成长、自我开发意识的增强。19. 三个不同层次的组织战略：公司战略。关注的是公司的整体目标和活动范围，它可能包括公司的覆盖地域、
6、产品和服务多样化，及如何将资源配置给公司各个不同的业务单位等。业务单位战略。又称竞争战略或经营战略，即在组织决定进入任何产品市场之后，它还必须决定如何在特定产品市场中展开竞争。职能战略。它的首要作用是支持公司的整体战略和业务单位战略，使公司战略和业务单位得以落实和贯彻，所以制定职能战略的出发点就是要和公司战略及业务单位战略保持一致。20. 薪酬调查：针对市场上不同企业所支付的详细薪资情况，通过专业方法及技术进行数据收集、整理、统计和分析，以客观反映市场薪酬水平的状况，为管理者提供薪酬决策参与和依据的过程。21. 薪酬调查的流程：薪酬调查的准备工作；1）根据需要审查已有的薪酬数据，确定调查的必要
7、性及实施方式2）界定相关劳动力市场，明确调查对象的目标企业及数量3）选择准备调查的职位和层次4）选择需要收集的薪酬的信息内容 薪酬调查的实施；其方式有：电话访谈、面谈、邮寄问卷，最常用问卷；薪酬调查数据的分析；分析方法有：频数分析、居中趋势分析以及离散分析等。22. 薪酬调查类型：政府部门的非营利性调查各类机构开展的营利性调查（管理咨询公司的营利性薪酬调查、网站媒体的营利性薪酬调查）23. 政府部门的非营利性调查：优点：调查的样本范围广、数量多、样本具有代表性；调查结果分类细致，可以掌握多方位详细信息；数据的准确性和权威性较高；执行相对统一的指标体系，提供的数据具有很强的可比性；多种形式公布调
8、查结果、使用成本相对较低；缺点：涉及的范围广、行业多，调查耗时长，提供信息的有效性和时效性有所欠缺；覆盖面广，选取行业中高度标准化的基础工作，不能满足工作。24. 管理咨询公司的营利性调查：优点：管理咨询机构的薪酬调查最大的优点是能为组织提供“量身定做”的调查；调查范围比较集中，区域性较强；调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大的参考价值，能为企业薪酬体系的设计提供合理化的建议。缺点：成本较高；调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。25. 市场领先型策略：（原因）通常具有规模较大、薪酬在企业经营成本中所占的比例较低以及产品市场上竞争对手少的特征。它的投资回报率更高，自理实力雄厚
9、，支付能力更强。通过激励效应减少组织的监督管理作用，同时，较大规模的组织需要更高素质的员工，员工需要承担更大的责任，这些因素都要求组织为员工提供更好的薪酬福利。其次，当薪酬成本在总成本中所占的比例较小时，薪酬支出的增加对组织总成本的影响并不明显。最后，产品市场上的竞争者少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小或无弹性的，可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。26. 绩效薪酬：与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别。优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重
10、要目标；有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单；绩效薪酬有利于组织体绩效水平的改善。缺点：在产出标准不公平的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式；可能导致员工之间或使员工群体之间竞争；可能增加管理层和员工之间产生摩擦机会；有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。27. 绩效薪酬五个层面比较：merit pay 是根据员工的工作绩效，在原有基本工资的基础上增加的工资。merit bonus 实际上是根据员工的工作绩效，以纯现金方式给予员工的与基本薪酬相分离的奖励。incentive pay pla
11、n （激励薪酬计划）是指直接与某一特定业绩结果挂钩的薪酬，在绩效循环周期的开始，就应明确奖励和期望结果之间的联系。variable pay （变动薪酬）是指根据绩效或者结果而变动的薪酬，也可指风险报酬。pay for performance （绩效付薪）是指将绩效（可以是基本薪酬和/或可变薪酬）整体或部分地与个人、团队、组织的绩效相联系。比较：绩效加薪通常是指基本工资随着业绩的变化而增加，实际上是在对员工过去绩效认可的基础上所给予的奖励。这种绩效加薪是永久性的，不管员工绩效如何变化，这部分已经增加的薪酬会一直给予员工。业绩奖金是给予的一次性奖励，但业绩奖金也是通过衡量员工过去的工作绩效。激励性
12、薪酬更加面向未来，着眼于提高员工未来的工作绩效，是具有激励性质的薪酬，是variable pay的重要类别之一。变动薪酬既包括短期的绩效薪酬，如业绩工资、业绩红利（或称奖金），也包括为了长期激励员工而给予员工的激励，如利润分享、股票期权等。pay for performance则是笼统地谈绩效薪酬，并没有特指长期或短期的绩效。28. 个人绩效薪酬的种类：计件工资制；计时工资制；短期奖励；长期奖励29. 计时工资制包括：Bedeaux计划；Haisey计划；Rowan计划；Gant计划30. 个人绩效薪酬：优点：增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，是员工把精力集中在企业认为重要的一些目标上
13、，进而提高企业的整理业绩，有助于企业完成战略目标；有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还可以强化员工对企业的归属感。缺点：会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益；使得企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，就会在企业内部引发恶性竞争，这可能对实现企业的整体利益不利；要注意使用有效的绩效评估方法，如果做不到这一点，即使再好的绩效薪酬方案也会流于形式；在实施的过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数；有些绩效薪酬方案不易理解，从而影响了执行的效力。31. 团队绩效薪酬的种类：班组或小团队奖励计划；斯坎隆计划；
14、所得分享计划优点：1）从工作的角度来看，工作产出是团体合作的结果，衡量团队的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。2）从企业管理方面来看，团队薪酬有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。缺点：1）出现“搭便车”的问题，在监管不严的情况下，有些团队成员就会出工不出力 2）出工不出力和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬，会挫伤贡献率高的员工，增加其流动性 3）收入稳定性较低，薪酬的风险加大，因此会促使员工追求基本工资比例高的工作32. 所得分享计划：企业与员工分享由于绩效高（可以使生产率提高、成本节约和质量提高）而带来的“所得”的奖励形式，也译为收益分享计划。所得分享计划与利润分享计划的
15、区别：比较：与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善，成本有效性等方面既定目标达成联系在一起的（通常是因为生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。优点：（与利润分享相比）真正自筹资金，以组织过去无法挣取或节约的钱为基础；债效和结果之间的关系更接近，也更为清晰；支付周期更短，激励相对比较及时，激励效果更强。33. 组织绩效与薪酬的类型：利润分享计划；员工持股计划；风险收益计划34. 员工持股计划：由企业内部员工出资认购本企业的股权，委托给员工持股会作为社团法人进行托管运作，从而达到企业员工参与企业管理、分享红利目的的新型股权形式。35. 股票期权：指上市公司授予公司人员，如高管和核心技术人员在未来一段时间内，以事先商定的价格和条件认购本公司一定数量股票的权利。36. 虚拟股票：公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人可据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差权，但这部分虚拟股票没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。37. 虚拟股票期权计划（PSOP）:通过授予激励对象一定数量的虚拟股票以进行激励的一种长期激励机制，实施PSOP的企业授予虚拟股票的数量、兑现时间、兑现条件明确双方的权利和义务
