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1、采购管理及战略采购(笔记)本课程的主要内容1 战略采购、采购管理的概念2 采购部门的地位与作用3 采购物资分析4 供应市场分析5 供应商分析6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购购与采购购管理的的发展世世界企业业向两个个方向发发展：一一是集团团化一是是专业化化采购战略采购组组织的中中心化和和全球化化全球
2、性性采购组组织BBUY/MAKKE ddeciisioon战略外外包和分分包SSUPPPLIEER EEARLLYINVVOLVVEMEENT电子商商务和电电子采购购采购组组织的中中心化和和全球化化：采购如如此重要要，既要要面对生生产，同同时要满满足市场场和客户户的要求求，构建建一个高高效的能能发挥作作用的组组织，必必须能整整合内部部的和外外部的资资源，必必须是全全球化和和集中管管理的。对对跨国公公司和大大型采购购组织，选选拨一流流的采购购人员，建建立完善善采购流流程和制制度，利利用最新新IT技技术和系系统，以以形成强强大的采采购组织织是完全全必要的的。采购购职能的的变化与与战略作作用 职能能
3、 战略略出定单单 关注注交易 流程程、控制制谈判降降价 商务务型采购购团队、区区域谈判判、集中中采购、成成本管理理总拥有有成本 协调调综合采采购 供应应商及采采购的早早期参与与、采购购战略支支持企业业核心业业务 战略略采购 集成成采购战战略、供供应链管管理、解解决方案案、项目目管理、战战略管理理采购战战略的发发展现 在 发 展 战 略 原原 则日日常操作作/执行行 客户户满意、供供应商管管理、物物品采购购专家组组、市场场机智业务流流程重整整以向客客户提供供增值服服务、获获得竞争争优势行行政管理理、减少少采购资资源 流程程增值、资资源增值值 构建建组织力力量提高高效率和和价值减减少手工工操作和和
4、重复作作业 自动动化、系系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包：针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。购买和制造的决策：制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。（PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节省大量的开支和人工
5、。电子商务和电子采购：公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询采购价格信息系统内部审请的在线审请和审批系统采购宴请自动生成为采购定单定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。3 采购内内容的定定位和策策略采购物物资的定定位采购内内容的分分类：生生产、服服务、承承包（客客户服务务型）采购区区域：内内贸和进进口（外外贸）：有许多多物品并并不一定定内贸产产品就是是成本低低。采购方方式：直直接、间间接：对对生产型型采购来来说，直直接从原原产地购购买是
6、对对的，但但对比如如办公用用品等则则也许采采用间接接采购也也许更有有效。采购物物品规律律：货量量、周期期、金额额、质量量要求等等采购内内容的定定位和策策略11 合理理定义所所用材料料/零件件的属性性。2 供供应渠道道：自产产/集团团内或外外协/购购。3 定义义成本内内涵和阶阶段目标标（短/中/长长）。一一个企业业在一个个产品初初期推出出时，其其价格是是由市场场或竞争争对手决决定的。企企业必明明确在多多长时间间内把成成本降到到什么程程度才能能把原来来多付出出的收回回来。4 定定义完成成任务的的人员安安排和投投资计划划。5 分分析主要要障碍和和需要的的支持。采购内容的市场定位1 采购内容的分类量大
7、价低项目 战略性物资低值需求小 重要关键项目 数量 金额=单价数量重要关键项目：指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。战略性物资：价高量大的物资。采购内容的市场战略2 采购的战略对量大的物资：“汇总/整合”竞标采购寻求最低价行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利惠互的合作关系购内容的市市场分析析重要（bbotttle-neeek）:“重新定定位”风险分分析供应应保障分分析尽可可能标准准化寻找找替代品品低值量量小：为为减少行行政/后后勤成本本上升，应应尽量采采用间接接采购采采购的重重点：大大金额，占占企业采采购金额额80%以上的的采购活活
8、动采购购的重点点。其计计算方法法是：从从最大金金额的那那张订单单开始，一一直往下下排，并并进行累累加，直直至累计计金额达达到采购购总额的的80%为止，以以这其中中的最小小一张订订单为线线，凡是是达到或或超过这这张订单单金额的的所有采采购活动动都必须须采用采采购技术术，如竞竞等。四四供应应市场分分析从客户户角度为为整个供供应定位位1 定定义客户户/市场场要求对对公司业业务的影影响因素素2评估估这些因因素对公公司的影影响并分分析和打打分3评估估供应市市场的复复杂性并并评估打打分4为公公司的供供应定位位市场要要求对内内部影响响力1实力力（155%）：技术、技技巧、专专利2服务务（100%）：24HH
9、服务3质量量（155%）：产品设设计、失失效率4时间间：提前前期5成本本（500%）：产品设设计成本本、产品品报价、维维护费供应市市场的复复杂性-供应风风险对供应应商的资资本要求求（资本本要求越越高，复复杂性越越低）对转移移到另一一个供应应商的成成本（转转移越难难，复杂杂性越高高）后向一一体化的的难度（难难度越低低，则复复杂性越越低）供应商商竞争（竞竞争者越越少，越越复杂）产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）对采购者生意的重要性供应市场分析市场调研（Marketintelligence）现存供应商分析未来供应商分析几个关键键问题1 谁谁是我们们供应市市场的领领导者？2 我我们打交交道的是
10、是合适的的吗？3 他他们的竞竞争性如如何？4 如如果我们们依赖于于一二家家供应商商，公司司会有什什么风险险？五供应应商分析析我们要要在前面面分析的的基础上上对供应应商进行行分析，以以选择满满足要求求的供应应商。供供应商分分类供应商商的分类类：按销销售额和和多样性性来衡量量 销售额额专家级级 行业业带头人人小型集集成/成成套低产产脆弱多样样化（地地区+产产品）根根据上面面的图表表，我们们可以把把供应商商分为四四类第一一类：产产品少，产产地少，产产品分布布范围窄窄，我们们称之为为小型，主主要为其其他公司司配套。小型低量无规模：灵活，但增长潜力有限，主要为当地市场。第二类：产品销售范围广，品种多，产
11、地多，销售量大，我们称之为行业带头人。特点：产品种类很宽，在很多地方设有工厂，销售额稳居业界前列的行业领先，财务状况好，在世界范围内都有很强的竞争力。第三类：产品品种少，产地少，但销售量在世界前列，我们称之为专家级供应商专家型供应商的特点：长期生产几个产品品种，生产规模很大，经验丰富、成熟，成本有控制，对这个行业出现的各种问题都很清楚，竞争力很强，市场很广大。第四类：品种杂，在很多地方建立了工厂，但销量没有他们预计的那么大，为脆弱型供应商。特点：常成为其他企业购并对象。是可以培养的.如何打分？从销售额和产品多样性等销售额：(结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档)5亿 10多样性地区
12、多样性：:欧洲、美洲、亚太地区一个地区，一个工厂 0一个地区，大于3个工厂3二个地区，一一个工厂厂4二个地地区，大大于三个个工厂6三个地地区，一一个工厂厂 7三个个地区，三三个工厂厂（每个个地区）110产品的的多样性性一个产产品1二个产产品3三个产产品5四个产产品 88五个产产品 110供应应商的选选择和评评价的过过程目的：确认、筛筛选出最最好的供供应商，优优化供应应商的结结构，提提高我们们的竞争争优势。选择和评价的过程：从质量影响因素来看： 第一层：达到技术及质量要求。 第二层：优选或首选选择要用数据来说话1实力（15%）：技术、技巧、专利2服务（10%）：24H服务3质量（15%）：产品设
13、计、失效率4时间：提前期5成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费实力（15%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商研究开发新产品研制 公司可以利用的资源多外工厂 成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新能力（产品，过程）平均（M） WeightXAverage 合作/服务（15%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题题反应股权结结构 对改改进工作作的兴趣趣对防范范问题的的反应 对对讯问的的反应平均（MM） WeiighttXAvveraage 质质量（220%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商拒收质量保证程序 下包商管理 ISO9000 ISO14000 T
