项目管理师九大知识点复习提纲

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1、整体管理1.从项目的管理来看整体性的、贯穿整个项目的重要活动；从管理项目来看为强调某一天 的工作重点和及早发现并处理潜在问题，即为项目的整体利益而服务。 （项目管理和关系项目 之间都有区别，受不了）2项目章程：是正式批准项目的文件，授予pm在项目活动中的可用资源。项目应尽早确定 pm,应在规划前确定，最好就在制订项目章程时候确定。项目章程由项目之外的提供资金的项 目发起人来发布。3项目章程的依据是合同、项目工作说明书（常是标书的一部分，项目初步范围说明书确 定了项目要做的事,即产品的特征和边界以及验收与范围控制的方法）、事业环境因素、组织 过程资产（包括组织进行工作的过程与程序和组织整体信息存

2、储检索知识库）（也就是项目中 常提到的过程文档,原来总觉得名字怪怪的,原来出处在这里啊,我的项目中过程文档主要是 些文档实施模版和问题跟踪表等）；工具与技术是：项目选择方法（分为数字测定方法和数学 模型）、项目管理方法论（就是上一部分提的过程组理论）、项目管理信息系统（俗称PMIS, 我在做南方电信的一个项目时候开放了一个分布式的项目信息反馈系统，web形式，但项目正 式启动后就没有用上,感觉还是每天以日报形式反馈比较快,呵呵）、专家判断。 在多阶段的 以后阶段,章程是验证为项目制订和章程颁发而所作的决定,有时还核准项目的下一阶段并更 新章程。4.制订项目管理计划：包括项目管理方面的n多个东东

3、，其制订依据和项目章程的4个制 订依据相同（没有了专家判断，制订项目管理中才用专家），pmis是一个自动化系统，项目管 理团队用其制订项目管理计划，促进反馈、控制项目变更和发布批准的项目管理计划（ft,想起 来了，这个东东就是pmo管理我们pm用的，我们pm每个月都要提交的一个系统）。pmis的 配置管理系统是pmis的一个子系统，包括提交变更、追踪审批、确定变更级别和确认变更的 方法。为下列事项提供监督指导：识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件、控制特 征的所有变动、记录每一个变更及其实施状况、辅助产品或组成部分的审查。变更控制系统是 配置管理系统的子系统。5指导和管理项目执行的内容

4、太碎了，没有什么逻辑联系，直接跳过，估计通过试题来记 忆比较好。6.监控项目工作的几个概念：（感觉比较有用，就单独列出来） 推荐的纠正措施：为了保证将来的绩效符合项目管理计划而提出并形成文件的建议。 推荐的预防措施：为了降低项目风险不了后果发生概率而提出的建议。 预测包括根据预测时可用的信息和知识,对项目将来的状况和实践作出的估算和预先估 计。推荐的缺陷补救：对某些在质量检查与审计过程中发现的缺陷提出纠正建议。7整体变更控制贯穿于项目的始终。附带变更控制的配置管理系统是集中项目管理内变更 的标准过程,效率较高,包括识别、记录和控制基准的变更。其配置管理活动是：配置识别、 配置状态核算、配置核实

5、与审计。8.项目收尾 行政收尾程序：规定了项目成员和参加收尾的其他干系人所有活动、相互配合以及角色 和责任。还包括手 机项目记录、分析项目成败、收集经验和信息存档供将来使用。合同收尾程序：结清项目的所有合同协议，确定配合项目行政收尾的有关配合活动的关系。项目范围管理项目范围管理:确保项目包括成功完成项目所需的全部工作（不多也不少）。范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围和制定 WBS。 范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目的决策依据。制作WBS:将项目中大的可交付成果和项目工作划分为较小易管理的组成部分。 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控

6、制:控制项目范围的变更。 产品范围:产品、服务和成果的功能和特征。项目范围:为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。项目范围完成的标准：项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS以及WBS词汇表。 制定项目范围管理计划和确定项目范围的细节从分析项目章程、项目初步范围说明书、项 目管理计划（最新版）、组织过程资产（相关的组织方针、组织程序、经验库中的历史信息） 事业环境因素等开始。项目范围管理计划的内容： 1.根据项目初步范围说明书编写项目范围说明书、 WBS。 2.如 何核实和验收项目成果。 3.控制详细范围说明书的变更请求处理方式的一个过程。范围定义的依据：组织过程资产、

7、项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理、批准 变更请求。范围定义的工具和技术：产品分析（将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书，包 括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析等技术。）、其他方案识 别、专家判断、利害关系者分析。项目范围说明书：它详细说明项目的可交付成果和为之必须的工作，它是所有项目干系人 对项目范围的共同理解，使项目团队能够更翔实的规划和指导工作，是评价并更请求或增加的 工作是否超出了项目边界的基准。项目范围说明书引用内容：项目目标、产品范围说明书、项目要求说明书、项目边界、项 目可交付成果、产品验收准则、项目制约因素、项目假设、项目初步组织、初步确

8、定风险、里 程碑、资金限制、费用估算、项目配臵管理要求、项目技术规定说明书、批准要求。制作 WBS： WBS 把工作分解成较小容易管理的多项工作，地层部分叫做工作包，可以安 排在进度表中、费用估算、进行监控等，有助于项目干系人理解项目的可交付成果。制作WBS的依据：组织过程资产、项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请 求。为 WBS 的每个组成部分包括工作包和控制帐号赋予一个唯一的帐户编码标志符，这些标 志符行成费用、进度、资源信息汇总的层次结构。除了 WBS，其他领域还用到的分解结构有 OBS、BOM、RBS.对于每个WBS，其WBS字典都应该相应的列入一个帐户编码号码、一份工 作说

9、明书、负责的组织和一分进度里程碑清单。范围核实：是取得利害关系者对已经完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。 如果项目提前中止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平程度。和质量控制相比， 范围核实主要关心验收的可交付控制，而质量控制关心满足可交付成果规定的质量要求。质量 第 2 页 共 11 页控制先与或和范围核实同时进行。范围核实的工具检查：包括通过测量、仔细检查和核实等过程来判断工作与可交付成果 是否符合要求于产品验收原则的各项活动。具体有评审、产品评审、演练等按领域分不同的检 查法。范围控制：确保所有的请求变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制进行处理，也在实 际变更出现

10、时，用于管理这些变更并与其他控制过程整合为整体。未得到控制的变更称为项目 范围潜变。范围控制的依据：项目范围说明书、WBS、WBS字典、项目管理计划、绩效报告、批准的 变更请求、绩效信息。项目范围控制的工具变更控制系统：记载项目范围管理计划，规定了项目范围和产品范 围应遵守的程序。和综合项目管理信息系统结合起来共同控制项目范围，实际中必须符合合同 规定。项目范围的控制技术：偏差分析、补充规则、配臵管理系统。时间管理项目时间管理包括的过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制 定进度表、进度控制。活动定义：为产生项目的各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。其过程识别处于WBS

11、 最下层，叫做工作包 的可交付成果。工作包分成更小的组成部分-计划活动，为估算、安 排进度、执行和监控项目工作奠定了基础。活动定义的依据有WBS和WBS词汇表（基本依据）、事业环境因素、组织过程资产、项 目范围说明书、项目管理计划。活动定义的工具和技术：分解（把工作包分解成更小的和更易管理的项目计划组成单元。 其最终成果是计划活动，不是制作WBS的可交付成果。WBS和WB词典都是编制活动清单的 基础）、模板、滚动式规划、专家判断。规划组成部分：由于项目范围说明书不充分而无法分解工作到工作包，只能分解到规划组 成部分（不能用于项目的估算和监控）。 2个规划组成部分：控制帐户（尚未规划工作包时这

12、些控制点时规划基础）、规划包（控制帐户以下、工作包以上的WBS组成部分）。活动定义成果：活动清单（包括每一个活动的标志号以及工作范围说明，要保证项目成员 理解。计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分。）活动属性、里程碑 清单、请求的变更。活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。工具与技术：紧前关系矢量绘 图法、箭线绘图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量。紧前关系绘图法（单代号网络图， Precedence Diagramming method） ,PDM 是利用方格/矩阵 表示活动，箭线表示依赖关系，用箭线连接节点构成项目网络图。PDM又叫AO

13、N。箭线绘图法（双代号网络图，Arrow Diagramming Method）,ADM是一种利用箭线表示活动， 并在节点处将其连接起来的项目进度网络图的绘制法，也叫作AOA。ADM只使用完成到开始 以来关系，常用到虚关系（虚活动）定义所有逻辑关系。确定依赖关系：确定活动之间先后顺序有 3种方法：强制性依赖关系，可酌情处理的依赖 关系（也叫优先逻辑关系或者软逻辑关系），外部依赖关系。第 3 页 共 11 页活动排序成果：项目进度网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求变更。 活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源。依据：事业环境因素、组织过程资产、活 动清单、活动属性、资源可利用情况、项

14、目管理计划。工具&技术：专家判断、多方案分析、 出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。成果：活动资源要求、更新的活动属性、资 源分解结构、更新的资源日历、请求的变更。活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需要的工时单位数，利用有关计划活动的工作 范围、必要资源类型、资源需要量估计等信息，其过程是逐步细化的。估算的工具：专家判断 类比估算、参数估算、三点估算（最可能持续时间、乐观持续时间、悲观持续时间），后备分 析（应急时间或缓冲时间等）。制定进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、进度制约因素，制定进度计划。 依据：组织过程资产、项目范围说明书（2 种主要类型的时间制约因素：强加的

15、某个不早不晚 的日期；关键事件或里程碑交付时间）、项目管理计划（风险登记册）等等。制定进度表的工具： 进度网络分析（提出和确定项目进度表的一种技术，使用一种进度模型和多种分析技术 来计算开始和技术日期）、关键路线分析（用进度模型分析时实用的一种网络进度分析技术。 不考虑资源限制，沿着网络路线进行正反分析计算开始完成日期。进度灵活余地的时差？）、 进度压缩（赶进度和快速跟进的区别）、情景假设分析（常用盟特卡罗分析每一计划活动确定 一种活动持续时间概率分布，算出整个项目可能持续时间概率布）、资源均衡（进度网络分析 技术，用于关键路线法分析过程的进度模型之中。当资源超量分配存在时，项目就不能按计划

16、进行，调整解决这个矛盾的过程叫做资源平衡。均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路 线）关键链法：另外一种进度网络分析技术，根据有限的资源对项目进度表进行调整，结合 了确定性和随机性的方法。为了保持计划的持续时间不变添加了非工作计划活动作为时间缓冲 段。项目管理软件：project2003应用日历：项目日历和资源日历。 调整时间提前量和滞后量 进度模型制定进度表的成果：项目进度表（至少包括每项计划活动的计划开始日期和完成日期，常 用方式：项目进度网络图；横道图，里程碑图）、进度模型数据（至少包括进度里程碑、进度 活动、活动属性、所有经确认的假设和限制的文件。随着行业领域不同其数据也不同，一般包 括：用资源柱状图形式表示的时间段提出的资源要求，其他可选的进度表，应急储备进度）进 度基准、更新的需求资源、更新的活动属性、更新的项目日历、需求变更、更新的项目管理计