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1、建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济方案【论文关键词】：规模扩张效益经营管理体制【论文摘要】：随着建筑企业规模迅速扩张，经营范围不再局限于工程承包等传统经济活动，工程投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，然而旧有的的经营管理形式未能对投资、经营和消费的主体进展严格规定。本文旨在阐述建立新的经营管理形式，以期大型建筑企业藉借“4万亿刺激经济方案，在规模扩张的同时获得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。1999年成立的蒙牛是中国民营企业快速开展的一个缩影：依靠上市筹集来的资金，采劝公司加农户的消费经营形式，迅速扩张，俨然占据了中国奶制品行业的半璧江山，然而一个三聚氰
2、胺事件，使蒙牛在急剧扩张之路上遭遇前所未有的危机。扩张之水能载舟，亦能覆舟，在扩张过程中，假设过分看重企业的规模，而无视企业效益的增涨，必将使企业不堪重负而陷入重重危机。2022年底，为应对全球经济危机，防止国内经济下滑，中央政府抛出了4万亿刺激经济方案，加上各级地方政府的投入，总规模可能到达20万亿，凭借着在根底设施建立领域的垄断性优势，中国中铁、中国铁建、中交等央企无疑是大规模基建投资的主要受益者。大规模投资必将带动央企航母们业务量急剧增加，面对建筑业的“重大利好，审视现有的经营管理形式和资源，不禁要问：“面对4万亿刺激经济方案，建筑企业航母们准备好了吗？一、建筑企业的“重大利好11月5日
3、召开的国务院常务会议确定，从如今到2022年，投资4万亿元用于十个方面的建立，这是中国政府有史以来力度最大的刺激经济措施。随后，铁道部、交通部相关部门指导分别表态，对将来2年投资额提出各自详细规划：铁道部宣布，今后三年铁路投资规模超过3.5万亿；2022年铁路根本建立投资方案完成3,000亿元，争取超额完成根本建立投资500亿元，2022年安排铁路建立投资6,000亿元；交通运输部规划司副司长李兴华表示，预计2022年交通固定资产投资总量将在8,000亿左右，同时，在拉动内需措施的推动下，将力争明后两年交通固定资产投资规模年均到达1万亿元的程度；继铁道部、交通部之后，各盛自治区、直辖市也陆续抛
4、出将来几年内的刺激经济方案：四川3万亿以上、云南3万亿、陕西1.7万亿、广东2.3万亿、北京1万亿、上海1.1万亿,总金额近20万亿元。在如此“重大利好的新形势下，建筑企业传统的经营形式是否能适应新的形势？二、国有大型建筑企业传统经营形式近年来，建筑业央企凭借着垄断优势和技术优势，占有了大局部政府投资工程的合同额，但是急剧膨胀的施工产值所带来的利润却难以尽人意，这固然与建筑业整体行业利润持续走低有关，但也要讨论一下既有的经营管理形式，是否存在着与当前、甚或将来的企业经济活动不相协调局部。国有大型建筑企业通常采用的是“三级管理三级核算的经营管理形式，相应形成了塔型组织构造：处于“塔顶的母公司是指
5、挥中心，处于“塔身的二级子公司是利润中心，处于“塔基的三级子公司是责任本钱中心，这种塔型组织构造，完全适应了单纯以完成各种施工任务为目的的组织构造需求，经过多年理论而证明行之有效，同时，塔型组织构造也促成了施工企业全方位、多层次、多形式的经济承包责任制，是近几十年来建筑企业的主营业务开展壮大的制度保证。然而随着企业规模扩大，经营范围不再局限于工程承包，工程投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，在整个体系的运营过程中，业务重叠、精力分散，在资金和人员上未能集中优势资源，有效推动企业向更高端的领域开展。1业务穿插重叠。塔型组织构造虽然确定了各个成员在构造中的职能，但在
6、运作过程中，各个成员的业务穿插重叠：母公司在履行指挥中心职能的同时客串了利润中心的角色；子公司在履行利润中心的职能同时，又进展了本应由母公司主导的投资活动；子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和本钱中心双重职能。业务穿插重叠，分散了各个管理层的注意力，加大了企业的内耗。2利润分散难控。工程施工承包是建筑企业的基石，也是主要的收入来源。工程施工承包大都采取局处两级管理体制，局级工程部提取一定的费用作为工程部日常开支，大局部利润实际上是在处级工程部形成，再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在工程部大力推行着“责任本钱、“红线本钱、“分包限价等工作，以图将大局部利润集中于局级工程部，但是由于尚未形
7、成成熟的机制，或在核算责任本钱过程中不严密，利润仍大量滞留于处级工程部。假如利润大量形成于局级工程部，母公司只须监管局级工程部，假如利润大量形成于在处级工程部，母公司的监管那么要通过局、处两级子公司才能到达处级工程部。无论是监管点的数量还是监管的途径，监管局级工程部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越长，那么利润越容易流失。3投资各显神通。工程施工承包是建筑企业的基石，那么投资那么是建筑企业新的利润增长点。由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设置的情况下，各级子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资工程事前评估不科学，事中运作不专业，加上今年政策
8、变化，使工程未能到达预期收益。企业的投资收益既与企业的规模不相适应，也未形成品牌效应。三、国有大型建筑企业在新形势下改革的着力点在新的形势下，建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、本钱中心新的三级经营管理体制，加强集团管控体系制度建立和体系运行的监视工作，变分散为集中，各司其职、各得其所和各显其能。1.投资中心的目的是使企业在高端领域攫取丰厚利润。投资管理的重点在于“投资主体要集中、投资评估要严谨，投资控制要严格，投资管理要专业。投资活动必须集权于企业集团的最高端，集中优势资源做门槛较高、竞争者较少的工程。a)投资主体要集中。投资主体的集中控制，不仅是为了当企业有一定积累时，防止盲目地
9、、过多过滥地投资导致利润流失，同时为了集中资金优势，在一些资金需求较大、技术难度较高的工程投资，防止和中小企业的在低层次领域的竞争。通过在政府层面的高端运作，获得优惠政策，获取某些工程的垄断经营权，以攫取丰厚利润。b)投资评估要严谨。近年来，许多企业在对一些投资工程进展评估时，多采信设计可研数据，这些数据多是政府为上工程而准备。政府上工程可能有多种原因，有些是为了开展落后地区的经济而建立的开发引导性工程，与企业谋取利润为第一要素的目的有偏离，因此在对工程的评估时要坚持科学、严谨的工作方针，特别是要对收入环节进展科学评估。)投资控制要严格。投资控制的重点在建立阶段，建立阶段较大的本钱支出是建安本
10、钱、征地拆迁费用以及财务费用，加强对上述三项费用的控制，可以有效缩减本钱，控制投资。d)投资管理要专业。传统建筑企业在整个投资过程中，只在建立阶段具备天然的管理优势，而在立项、融资等前期运作阶段，后期运营或出售阶段中不具备管理优势。因此要适度引进一些前期开发、工程融资、筹划营销、运营管理等方面的专业人士，或是交给专业公司去做，从而确保整个投资活动的科学性、专业性。2.利润中心的目的是使规模和利润同时扩大。在这轮新的投资高潮过程中，各局级子公司是实现规模扩张的主力，各局级子公司必须集中精力于工程承包范围内的消费经营活动，扩大新签合同额，确保利润指标完成。在强化局级利润中心定位的根底上，要缩短资金
11、管理链，进步对利润资金的管控效力。1)加大对新签合同额与施工产值完成情况的考核力度；2)做好新开工工程的利润筹划与重要指标的考核；3)加快工程的工程进度，强化平安质量管理为保障进度扫清障碍。4)对已签订合同尚未开工的工程创造条件尽早开工。5)加强招标及合同管理的广度与深度。6)加强建安本钱的测算工作和对三级子公司本钱控制的考核工作。7)加强物资供给集中采购管理。8)加强劳务分包合同的管理。9)加强工程资金的集中管理。3.本钱中心的目的是通过实行精细化管理以降低本钱。各处级子公司及其工程部作为责任本钱中心，必须以加快完成在建工程为中心任务，并通过实行精细化管理进一步降低本钱。a)合理组织调配资源
12、，减少窝工、浪费和闲置，加快在建工程的进度，确保在建工程变成实在的效益，进步施工力量的周转率。b)制定操作性强的规章制度和工作指引，使工程部日常管理工作标准化，改善职工工作条件，同时使工地成为提升企业美誉度的窗口。)大力推行责任本钱制，强化处级工程部的本钱指标考核，弱化利润指标考核，对处级工程部按照经费单位进展管理，适当考虑局、处两级子公司的利润分成以利企业滚动开展。d)对有争议的工程要抓紧签证工作，做到尽快签证，保护自身应得利益不受损害。e)加强劳务分包的招标与合同管理，加强架子队的内部核算机制。f)加强常用施工机械租赁合同的管理。g)严格工程物资消耗量的控制。4.加强经济效益审计，防止企业
13、效益流失；内部审计在企业集团治理构造中有着不可替代的作用，内部审计监视子公司经营标准化和保证财务数据真实、可靠性。详细方法包括：1充分利用网络资源，在审计工作中勇于创新，进步审计效率；2以企业经济活动为中心，集中开展经济效益审计；3以进步企业利润和强化资产管理为目的，加强对企业的损益情况和资产增值情况的审计；4以对子公司的一些工程工程、经济合同、对外合作工程、联营合同等开展单项审计为平台，检查内部管理制度及其执行效果。5加强交流与合作，适当引进外部审计资源开展专项审计工作，对审计方法和成果进展研究，进步企业管理程度。四、完善公司鼓励机制，顺利推进新的三级管理体制。“投资中心、利润中心、本钱中心
14、三级管理和核算体制，使分散的工程利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短，但是由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到了限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和鼓励方式，激发各个管理层和指导人的内在动力，调动他们经营管理的积极性。五、加速规模扩张，实现规模效益在整体建筑行业利润率持续走低的今天，四万亿的投资方案也许只是一条比拟大的鱼，只是解决了养活队伍问题，而管理好利润和投资才是建筑企业的熊掌，是企业继续开展新能源。鱼我所欲，熊掌亦我所欲通过经营管理形式中三个中心的精准定位，明确各级管理层的管理目的，压缩工程本钱、进步工程利润、加强资金控制，改善投资活动、完善内部监视机制、调动各方面的积极性，一定会在规模扩张的同时获得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。
