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1、战略管理性质1战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。管理理论层次1管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。2、职能管理：管理基础和特定的管理职能相结合。3、战略管理：最高层次、是整合性的管理理论论。企业战略管理确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理的特点1战略管理具有全局性：2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略
2、管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上具有长远性5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸7、战略管理要考虑企业外部的诸多因素。战略角度以环境为主导的战略匹配以资源为主导的战略延伸基础在市场和企业资源之间寻求匹配发挥企业的优势竞争优势正确定位，以市场为基础的差异化在能力基础上实现差异化小企业的生存方式寻求并巩固自己市场改变游戏规则降低风险方式产品组合能力组合重点发展战略核心能力战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括外部环境分析和企业内部环
3、境分析。企业外部环境分析包括：政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。分析目的是找出企业的优势和劣势。企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。企业需要把自己的使命把它陈述出来。企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要被社会所接受，揭示企业存在的意义。目标：企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地位。战略目标和企业外部环境和内部环境相关。与外部环境相关
4、的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。1）企业的经营范围2）企业的竞争优势战略实施：在确定企业方案后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。1）制定出具体的职能战略2）组织结构和企业战略的匹配3）领导者素质和能力与战略匹配战略控制：在战略实施过程中，要达到预期的目的，实现企业的战略目标，就必须对战略进行控制。将反馈回来的实际成效与预期的战略目标相比较，如果有显著偏差，就要找出存在的原因，（或是境发生
5、变化，或是战略方案不切实际），采取有效措施及时进行调整和纠正。战略管理系统是企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度和规章等的总称。影响因素：企业规模和企业发展阶段董事会提出使命；审批管理团队的决策；根据外部环境变化，提醒管理团队高层管理者在行为和价值观为他人树立了榜样为企业制定卓越超越日常工作的目标，赋予企业活动和员工的工作以新的意义，让员工能看到自己工作与企业的整体利益。为员工设立较高的工作目标。中层管理者最了解企业问题的群体，时自己领域的专家，能提出极有价值的看法和建议。实施企业战略的也是中层管理者。战略管理部门收据信息和数据制定战略和战略目标评价战略智囊团外部高级咨询
6、人员构成的参谋集团。包括高校、科研单位、政府官员、社会名流。非正式组织非正式组织代表组织部分成员的不同利益。非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定影响。如果不能很好处理非正式组织的关系，使他们的利益受损，很可能为企业战略管理造成障碍，减弱企业的向心力。战略是为了实现组织或企业长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针以及资源分配方针和资源的分配方案。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品和服务。战略经营单位的概念首先来自与GE。GE权力下放，分散经营，将原来总公司下面10个集团，集团下面45个产品分部，产品分部下175部门改
7、成43个战略经营单位，成果显著。所谓企业的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。外部环境分析的目的：找出外部环境对企业的机会和威胁，并以此作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制的条件。外部环境的特点1、惟一性在企业和外部环境的动态作用下，每个企业面对的环境都具有唯一性。即使两个同处于一个行业的两家企业，因此不会有绝对相同的外部环境。环境的唯一性特点，要求企业的外部环境分析必须具体问题具体分析，不仅要把握住共性，也要把握住个性。2、变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总是处于不断变化中。有些变化是可预测的，有的变化是不可预
8、测的。因此，没有一个企业在不同的战略中，始终面临同样的外部环境。3、复杂性环境因素的总量多。环境可控性差，表现为无序。1、PEST分析的内容是政治法律、经济、社会文化和技术四个方面。2、其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。产业竞争性主要指产业的获利潜力。所以产业竞争性分析主要指产业的获利潜力分析。产业的活力能力取决于五种基本力量的状况及其综合强度。进入壁垒1规模经济2、产品差异优势3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本优势现有竞争者影响因素1有众多势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、行业具有非常高的固定成本或库存成本4、行业
9、的产品没有差别或没有行业转换成本5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6、行业对企业的兴衰至关重要7、退出行业的障碍很大买方讨价还价的能力（一）购买商相对集中并且大量购买（二）购买的产品占购买商全部费用的很大比重（三）从该行业购买的产品属标准化或无差别产品（四）购买商的转换成本低。（五）购买商的利润很低（六）后向一体化（七）购买商掌握了供应商的充分信息卖方讨价还价的能力（一）供应行业的集中度较高（二）供应商无替代品威胁（三）对供应商来说，所供应的行业无关紧要（四）供应商的产品是很重要的生产投入要素（五）产品有很大的差别，购买者有较高的转换成本。（六）前向一体化威胁。战略集团是指一个产业内部具
10、有类似战略特征执行同样或类似战略的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行基本相同的战略，那么该产业只有一个战略集团。如果每个企业都实施不同的战略，则该产业有多少企业就有多少战略集团。战略集团间的竞争1战略集团之间的市场相互牵连程度。2、战略集团数量及其规模。3、战略集团建立的产品差异化。4、各个战略集团战略的差异。竞争对手的分析模型（一）竞争对手的长远目标（二）竞争对手的假设（三）竞争对手的现行战略（四）竞争对手的能力外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix（EFE）可以帮助战略制定者归纳和评价等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：1、列出在外
11、部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。2、赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分。范围1-4,4”代表反应良好，3”代表反应超过平均水平，2”代表反映为平均水平，而1”代表反应很差。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地
12、位，这些特定竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。企业资源的分类有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且容易被估算出价值，如设备、建筑、资金等。包括：财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。无形资源是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产，分为技术资源和声誉资源。技术资源：专利、版权、专有知识声誉资源：声誉、品牌企业资源的分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。流动比率=流动资产合/流动负债速动比率=速动资
13、产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债企业能力分析一、财务能力（牟其中，唐万新）二、营销能力（史玉柱）三、生产管理能力（步鑫生）四、组织效能分析（海尔）五、企业文化（财富年会、华为）企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能直接产生竞争能力和竞争优势。但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的基础。sJl步第典I步第*竞争优势怙现在健上竞评在潜和础心陽业和源畢to力正企在资力的争识别企业爺赍源即发鹿口竞争対于相比的#项和騎项.%企业趣现提佳资源俎合的机会图3-2以资源为皋础的战略分析核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。1、能够为用户带来巨大的价
14、值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。1、有价值的能力2、独特的能力3、难以模仿的能力4、不可替代的能力核心能力管理辨别现有的核心能力制定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护并保持核心能力的领先地位企业核心能力分析的内容1、主营业务分析2、核心产品分析3、核心能力分析核心能力的培育途径1、外部购买，实质是外部核心能力的内部化例如：中国购买彩电和冰箱生产线2、组成战略联盟实现企业间资源共享，提升核心能力例如：实现资源共享：NOKIA和微软合作3、通过自身力量发展核心能力。例如：海信研发视频解码器。六
15、、核心能力的扩展新的现有的核心能力n+年后领先:先保搏并扩大现有市场份额，壽蕪哪些新的核心能力mtsib空白：若改逍对现有核心睦力曲利用，有哪些可以提哥我们现有市场地位的机合1大商机:I_壽与未乘最诱人的市场.需要培肓娜些斯钠核心能力IV空白领域：通过创造性维重族帑吾勺组育济冇核心洁丿j*摊血造囑些鬆严现有的市场新的IFE矩阵指的是内部因素矩阵，分析企业的优势和劣势。建立步骤：第一步，列出企业内部的关键因素，包括优势和劣势，从中选择10-20个。第二步：给每个因素权重，权重大小代表对产业中成败的影响程度。第三步：给每个因素评分。1分代表重要弱点，2分代表次重要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。第四步，算出加权分数并加总。均分为2.5,大大低于2.5说明内部状态处于弱势；大大高于2.5说明内部状态处于强势。企业内部环境分析的方法一、标杆比较法历史比较法：行业标准比较法：最佳表现比较法：二、经验效益法所谓经验效益是指企业在
