工商管理笔记

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1、工商管理笔记第一章企业战略与经营决策 第一节企业战略概述企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中， 在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋 求生存和发展而做出的长远性、全局性规划。一、企业战略的特征：（1）全局性和复杂性：它是根据企业总体发展需要 而制定，是总体决策，由若干局部组成，它的制定、实 施和评价是一个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：它的制定着眼于未来，需要 考虑长远利益，实施过程具有较强的稳定性，但是如果 企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能随之更 改，它又有动态性特点。（3）收益性与风险性：达成企业发展的愿景和未来 目标，能够带来显性或隐性的收益，由于有不可

2、预测性， 环境不确定性等因素，它又具有一定风险性。二、企业战略的层次：一般分为：总体战略、业务 战略和职能战略。业务战略如A产品事业部、B业务战 略等；职能战略如生产战略、研发战略、账务战略等。三、企业战略管理：企业战略管理是指企业战略的 分析与制定、评价与选择及实施与控制，使企业能达到 战略目标的动态管理过程。管理的主体是企业管理者， 战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标。四、企业战略的制定：（一）确定企业愿景、使命与战略目标1）企业愿景包含核心信仰和未来前景两部分。2）企业使命包括三方面内容：企业生存目的的定位， 说明企业要满足顾客的某种需求；企业经营哲学的定位； 企业形象的定位。3

3、）企业战略目标：是指企业在一定时期内沿着其经 营方向所预期达到的理想成果。（二）准备战略方案：（三）评价和选择战略方案。五、企业战略实施：（一）企业战略的实施步骤：包括战略变化分析； 战略方案分解与实施；战略实施的考核与激励。（二）企业战略实施的模式：五种不同的模式：1、指挥型：特点：2、转化型：特点：3、合作型：4、文化型：5、增长型：六、企业战略的控制:（一）战略控制的原则：确保目标原则、适度控制原则、 适时控制原则、适应性原则。（二）战略控制的流程1、制定绩效标准：2、衡量实际绩效3、审 查结果采取纠偏措施。（三）战略控制的方法1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利 用几种主要的

4、财务比率之间的关系综合分析企业财务状 况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平。其特 点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率 按其内在联系有机结合起来，形成一个完整指标体系。2、平衡记分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量 指标和目标值的一种新型 绩效评价方法。设计包括四方 面：财务解度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。3、利润计划轮盘：罗伯特西蒙斯1998年利润计 划要决一文中提出。由利润轮盘、现金轮盘和净资产 轮盘三部分组成。第二节 企业战略的分析一、企业外部环境分析：（一）宏观环境：主要政治环境、经济环境、社会 文化环境、科技环境影响。（二）行业环境分析：1 、行业生命周期

5、分析：行业生命周期四个阶段：形 成期、成长期、成熟期、衰退期。2、行业竞争结构分析迈克尔波特提出的“五力模型”:现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品或服务的 威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力。3、战略群体分析：聚类分析：用于大样本的实证研 究；分类分析：用于小样本分析。战略群体内的竞争与 战略群体间的竞争。二、企业内部环境分析： 企业内部环境主要包括：企业结构、企业文化、企业资源等。（一）企业核心竞争分析：1、核心竞争力的体现在三个方面：1）关系竞争力；2）资源竞争力;3）能力竞争力。2、核心竞争力的评价标准： 1）占用性：指对内部 战略资源及其产生的收益占用的程度。 2）持久性：

6、指企 业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。 3） 转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度；4）复 制性：指能被竞争对手模信和复制可能性。（二）价值链分析 ：1、价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价 值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态活 动即价值链。2、价值链要素：由主体活动和辅助活动构成。主体 活动指生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生 产加工、成品储运、市场营销、售后服务等五种。辅助 活动指用以支持主体活动而且内部 之间又相互支持的 活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础 职能管理。3、价值链分析：包括两方面：一是对每项价值活动 进行逐项分析，

7、二是对价值链中各项价值活动之间的联 系进行分析 。（三）波士顿阵分析 分为：明星、金牛、瘦狗、幻童。三、企业综合分析：1 、分析环境因素。2、构造 SWOT 矩阵。优势劣势机会：SO :使用优势，利用机会WO :利用机会，克服劣势威胁：ST :使用优势，避免威胁WT :使劣势最小化，避免威胁第三节 企业战略类型与选择一、基本竞争战略：（一）成本领先战略：适用于：1）大批量生产企业；2）较高市场占有率；3）使用先进生产设备；4）严格控制费用开支。2、成本领先途径：规模效应、技术优势、资源整 合、经营地点优势、提高价值链整体效益、跨业务相关 关系合用。（二）差异化战略：1、适用： 1）有较强研发能

8、力；2）产品或服务声 望高；3）有很强市场营销能力。2、实施途径： 1）产品质量差异化；2）提高产品 可靠性；3）产品创新；4）产品特性差异化。5）产品名 称差异化；6）提供不同服务。（三）集中战略1、适用： 1）特殊需求；2）没有竞争对手在目标 细分市场中采取集中战略；3）经营能力较弱；4）目标 市场在市场容量、成长速度、竞争强度有吸引力；2、途径： 1）选择产品系列；2）细分市场选择重 点客户；3）市场细分选择重点地区；4）发挥优势集中 经营。二、企业成长战略：（一）密集型成长战略1、市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努 务，提高现有产品或服务市场占有率，扩大销量及生产 规模，提高收入

9、和盈利。基本途径:1）增加现在产品的使用人数， 2）增加 现有产品新用途；3）增加现有产品使用者的使用量；4） 增加现有产品的特性。2、市场开发战略 是将现在产品或服务打入新市场。3、新产品开发战略（二）多元化战略 包括相关多元化战略和非相关多元化战略。（三）一体化战略 又称为企业整合战略。将相互联系密切的经营活 动纳入企业体系，组成一个统一的经济组织进行全盘控 制和调配。1）纵向一体化：实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供 应经营范围，向前延伸直接向最终用 户提供产品。2）横向一体化：通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合。主要有： 吸收合并、新设合并、收购。（四）战略联

10、盟：1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股形成联 盟。2、契约式战略联盟：形式有：技术开发与研究联 盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟等。三、企业稳定战略1、无变化战略；2、维持利润战略；3、暂停战略；4、谨慎实施战略。四、企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算 战略。第四节 企业经营决策一、企业经营决策概念：是指企业通过内部条件和 外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法，先 择合方案，实现企业经营目标的过程。二、经营决策的要素： 1）决策者、2）决策目标、3）决策备选方案、4）决策条件、5）决策结果。三、经营决策流程：确定目标阶段、拟订方案阶 段、选定方案、方案实施和监督、评价阶段。

11、四、经营决策的方法：（一）定性决策法：也称主观决策法。1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专 家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从 而形成创造性思维。2、德尔菲法：美国兰德公司首创：以匿名方式通 过几轮函征求专家意见，预测组织小组对每一轮意见进 行汇总整理后作为参考再发给各专家，几轮反复后，专 家意见渐一致，最后供决策者决策关键：第一，选择好专家，第二决定适当的专家 人数，第三拟定 意见征询表。3、名义小组技术决策者召集具备一定知识与经验的与会者，把解 决的问题关键内容告诉他们，要求每个人独立思考将自 己的观点列出，每次每个人只能提出一个观点或方案， 不断循环，直到把所有人观

12、点覆盖，对全部观点或方案 在小组内进行投票。（二）定量决策方法1、确定型决策方法：指在稳定的可控的条件下决 策。1）线性规划法：首先确定影响目标的变量，其次， 列出目标函数方程，再次，找出实现目标的约束条件， 最后找出目标函数达到最优的可行解。2）盈亏平衡点法：又称量本利分析法，特点是把 成本分为 固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比， 确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。2、风险决策方法1）决策收益表 2）决策树分析法3、不确定性决 策方法。第二章 公司法人治理结构第一节 公司治理及其运行机制一、公司治理的内涵：公司治理的核心是合理地分配公司的剩余控制权， 即分配合约中没有规定的那

13、部分控制权。企业控制权主要包括企业的经营决策权、监督权 和企业剩余索取权。公司治理包含三部分内容：1）如何 配置的行使公司的控制权；2）如何评价和监督董事会、 经理层和员工；3）如何设计和实施公司的激励机制。二、公司的内部治理机制公司的内部治理是通过法人治理结构的设置和运 行来实现，公司法人治理结构即公司内部由股东会、董 事会、监事会和高级经理人构成的、相互制衡的一种组 织机构。（一）股东对董事会的控制和监督机制 对一股一票制存在的问题，有两种制度作为补充： 一是累加表决制，即股东可以将自己的有效表决权集中 投向自己同意或否决的方案。二是代理投票制，即小股 东可以将自己的投票权委托给某一个代理

14、人集中人行使。（二）股东对经理层的激励和监督机制激励机制如对经理人实行高薪、奖金、配股等多 种方式；监督机制指股东可以通过董事会对经理人员的 工作绩效进行考核和评价。（三）独立董事制度及其实施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也 没有商业关系和亲情关系的外部董事。这一制度规定， 公司董事会中必须有一定数量上的独立董事。三、公司的外部治理机制外部治理机制就是通过企业外的规范化市场竞争 机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作， 实现股东利益的最大化，以及企业利益相关者的利益平 衡。主要有以下几方面：1）产品市场的竞争2）资本市场的竞争3）经理市场的竞争4）政府法规和社会伦理的约束四

15、、公司治理的基本模式（一）股东控制型治理机制：多表现为家庭式企 业或规模较小的企业。（二）经理控制型治理机制：典型代表是美国。（三）主银行相机治理机制：典型代表是日本。（四）股东和员工共同控制型治理机制，代表是 德国。第二节 公司所有者与经营者一、公司所有者：（一）公司原始所有权：是出资人（股东）对投 入资本的终极所有权，其表现为股权。股权的权限：1）、 对股票可其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、 转让、抵押等；2）对公司决策的参与权，3）对公司收 益参与分配的权利。（二）公司的法人财产：是由公司设立时出资者 依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负 债所形成的财产的构成。1）公司法人财产从归属意义上 讲是属于出资者（股东）。公司解散时，清还债务后，剩 余财产按出资比例归还出资人。2）公司法人财产与出资 者其它财产有明确的界限。3）一旦资金注入公司形成法 人财产后，出资者不能直接支配这一部分财产，也不能 抽出，只能转让其所持有的股份。公司拥有全部法人财产的独立支配权，法人财产 权是公司独立享有的最重要的一项民事权利。（三