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1、机床厂目标管理案例某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充 分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经 过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目 标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力， 提高了企业素质，取得了较好的经济效益。A按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。入第一阶段：目标制订阶段1 总目标的制订。入该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的 具体生产能力，提出了“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效
2、益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方 面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标 方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出 全厂年的总目标。入2部门目标的制订。入企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目 的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计 划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集 中精力抓好目标的完成，目标的数量不可
3、太多。为此，各部门的目标分为必考目标和 参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目 标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在24项，参考 目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过 协调和讨论最后由厂部批准。A3目标的进一步分解和落实。入部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似， 拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力 完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。入（2）该厂部门目
4、标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解 落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂 的总目标就落实到了每一个人身上。入第二阶段：目标实施阶段入该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。入1. 自我检查、自我控制和自我管理。入 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企 业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定 量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对 照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及 每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力
5、，因此，完全改变了过去那 种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理 办法。入2. 加强经济考核。入虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责 任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循 环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种 加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的 落实。入3. 重视信息反馈工作。入为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、 及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采 用了两种信息反馈方
6、法：入 （1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服 务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联 系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率， 减少了部门之间的不协调现象。入 （2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包 括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化 需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会 提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。入该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态 的了解，更重要的是加强了各部门的责任
7、心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待 问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。入第三阶段：目标成果评定阶段入 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结 合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标 完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工 作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为 30 分, 一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1 分,以后每增加3%再加1分。 一般目标有一项未完成而不影响其他部门
8、目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其 他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1 分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。入 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标 管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的 成功。入缺點：1第一阶段第2点设置必考目标与参考目标，参考目标将会成为部分员工懒惰行为和 工作马虎完成的理由2第二阶段第1点自我检查、自我控制和自我管理有可能导致每个人都注重于他们认为对自己重要的目标。因为这与他们的绩效考 核和薪资体系联系密切最终的评估结果会影响年度奖金和工资提升以及职业生涯发 展.3目标有时不易确定，目标趋向于短期，不够灵活，过分强调数量目标财务方面战略地图市場客戶方面内部运营方面学习成长方面机床厂KPI价值树分解1.财务类指标分解战略重点关键驱动因素11财务类指标一收入价值树进一步细化12财务类指标一成本价值树进一步细化13财务类指标一投资价值树进一步细化战略重点关键驱动因素2.1市场客户类指标一客户满意度价值树 进一步细化3内部运营方面指标分解战略重点关键驱动因素4学习与成长方面指标分解战略重点关键驱动因素
