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1、战略规划/业务拓展流程管理控制流程效率）人力资源/财务/经营计划管理流程第 20 讲 公司职能战略的制定本讲重点】基于战略的流程管控体系 战略地图与关键业绩控制点建立职能战略1. 用战略指导职能规划 一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的研发、生产、 品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。 有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人 力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力， 具体如下图
2、所示。2. 建立基于战略的流程管控系统 企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略 规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。 战略决策流程方向性运营流程（增值性）图 8-2 基于战略的流程管控系统示意图3. 建立战略流程接口一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的， 它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业 的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结 构、部门职能的
3、界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。战略规划制走新产品开盂流程采购流程业务/预算流程战略分析决广告促誚流电询/批准/公布实施.监线-业务考核评估流程关键指标图 8-3 战略规划流程与其他流程接口示意图战略导向的作用战略导向对产品线的指导从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于 成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰 通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的研发部门就 能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时
4、间和精力浪费在没有价值的产品上。战略导向下的三维营销战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功 能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企业的 营销体系，这是一个比较新的营销概念。1. 功能维度 销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一定 功能，比如可乐能喝，汽车能开，房子能住等等。2. 流程维度 仅有功能还不够，还需要有流程。一个高效的流程能够保证产品顺利畅通地到达客户 的手中，便于客户购买。【案例】中国市场上有“可口可乐”，还有“非常可乐”，但是顾客在购买可乐的时候一般会选择可口可乐，而 不是
5、非常可乐，其中的一个原因就是可口可乐的流程维度比非常可乐好，在顾客感到口渴的时候能够轻易 的找到可口可乐，而非常可乐却做不到这一点。3. 关系维度 现在的企业都很重视客户关系维系，比如客户经常乘坐飞机，航空公司就会通过积分 累计的形式送礼物，在商场购物也是一样，购买的越多积分越多，赠送的礼物也越好，这些 手段的出发点都是关系维度，在中国这样一个尤其讲究关系的国家更是如此。这三个维度对不同的行业来说，各自的重要性是不一样的，有些行业功能维度最重要， 有些行业流程维度最重要，有些行业关系维度最重要，企业要在战略的导向下明确哪一个维 度对自己最重要。比如信用卡行业很重视流程的维度，而长途电话行业对于
6、功能的维度很重 视。战略导向对企业财务系统的帮助 一个企业的财务系统是否运行良好，是否具有很强的抗风险能力，一般应从四个方面 进行评估。【案例】一家企业准备大规模的扩展市场，在进行扩展之前，该企业请了一位专家进行咨询。专家发现这家企 业有很强的筹资能力，但是在对企业的盈利能力、资本结构、负债率、偿债能力等方面进行一系列的分析 之后，发现企业的财务状况相当的糟糕，于是就告诫企业领导，不但不能扩张，反而要尽快的收缩市场， 否则市场如果出现风险，企业将经不起打击。但是这家企业没有采纳专家的意见，结果很快遇上了国家的 宏观经济调控，损失惨重，濒临倒闭。战略导向下整个的财务是否建立健全不能只看所谓的账目
7、报表，而是要统筹地分析整 个企业的状态。中国企业的财务管理往往只具备了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具 备的功能是财务管理，缺失的功能是财务支持。很多企业的财务总监实际上从事的只是大会 计的工作，而不能对企业的整体财务状况进行分析和决策。目前国际上比较流行的一个管理工具是杜邦财务管理，如下图所示。这套管理体系一 方面能够有效的对各部门的财务状况进行管理和监控，一方面能够为高层决策提供支持，最重要的是能够降低管理低质量所引起的成本损耗。企业关键业绩控制点企业的关键业绩指标一共分为四大类：1. 财务类指标 财务类指标主要包括目标市场的销售收入、成本费用预算达成率以及企业所得利润。 财务类指标是
8、最直接、最重要的战略指标。2. 顾客类指标顾客类指标包括目的市场占有率、重要客户满意度、供应商的种类、优秀供应商的比 例以及优秀供应商的满意度等。3. 内部运营类指标 内部运营系统中有一系列的指标，包括订单需求满足率、产品性能达标率、退换货率、 新产品上市周期。具体的说，还有产品性能达标计划的完成率、研发改善计划的完成率、现 场工艺改善完成率、产品一次交验合格率、质量体系评审有效性、研发周期、产品小试和中 试的周期、平均送货时间、对客户投诉的反应速度、供应商评价实时性、平均采购价格、新 材料的研发对成本的贡献以及生产定额普及率等等。4. 学习发展类指标 学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率
9、和员工满意度。其中，任职资格达标率 包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化 建议的采纳数量。图 8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定 企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四 类指标对整个企业的目标进行评价。企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供 大家参考。案例】一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理 等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的
10、分解，得出KPI，比如规模指标包括营业收入、资产 规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、 资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率 客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营 收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国 际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。如下图所示。此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，学习与成长内部流程顾客両意财务指
11、标员工技能 员工能力 员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用 按资报酬率员工滿意品质/速度 成本 新产品推岀顾客7两意度 顾客延续率 顾客占有率按资报酗附加价值率评估项目图 8-6 平衡计分卡的评价关键点自检】请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？A.订单需求满足率D. 目标市场的销售收入G. 目标市场占有率J. 成本费用预算达成率M. 供应商的种类B. 培训目标的达成率E. 重要客户满意度H. 退换货率K. 优秀供应商的比例N. 新产品上市周期C. 合理化建议的采纳数量F. 产品性能达标率I. 薪酬体系评审有效性L. 任职资格体系建设O. 企业所得利润财务
12、类指标：0顾客类指标：0内部运营指标： 0学习发展指标： 0见参考答案8-1企业战略规划组织设置战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对 战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工 作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。2. 制定预算阶段此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外， 还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按
13、照要 求进行修订。3. 战略实施和执行阶段 在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期 了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本 部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。4. 战略评估和分析阶段 在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指 示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则 要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。表8-1战略和计划控制机制表战略规划战略实施计 划预算制定实施/执行分析/评估最咼 管理 层A讨论审议和批准A
14、讨论审议和批准A讨论审议和批准审阅月度/季 度计划/预算 执行情况A审查计划 /预算的执 行报告并做 相应指示职战略 发展 部（办 公室）A主持具体 的研讨和制 定工作A主持制定A本部计划 /预算A参与编制 总体计划/ 预算A定期了解集 团公司年度计 划执行情况并 向最高管理层 报告重要信息A协助起草 月度/季度/ 年度计划执 行偏差分析 报告责财务部A参与研讨 分析A制定相应 的财务实施 计划A本部门预 算A编制集团 总体计划/ 预算A对计划/预算 的执行从财务 方面进行监 控，并及时向 最高管理层报 告重要信息A起草预算 计划月度/ 季度执行偏 差分析报告划分总部其 他职能 部门 （包括
15、附属机 构）A参与研讨 分析A参与相关 部分制定A本部门计 划/预算草 案A财务部及 最高管理层 协商并按照 要求修订A确保本部门 计划预算执行A及时说明计 划/预算执行 出现困难的原 因A本部门计 划/预算执 行情况初步 分析、判断业务单 元/子 公司A参与研讨 分析A参与相关 部分制定A本部门计 划/预算草 案A财务部及 最高管理层 协商并按照A确保本部门 计划预算执行A及时说明计 划/预算执行 出现困难的原 因A本部门计 划/预算执 行情况初步 分析、判断要求修订内容A战略目标（经营额利 润、资产收益 率等）A实现目标 的战略方针A如何实施 战略规划的 细化方案 （包括资源 分配框架）A对多种方 案进行分析 并作出决策明确年度 目标和任务 计划（经营 额、利润、 现金流，应 收账款、库 存周期等） 具体的年 度资源分配各业务单元 及职能部门实 施执行预算计
