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1、一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COEBPSSC）杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做 不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说 人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的，真是 凤毛麟角。研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把人力资本当成一项业务来经营。为此，人力 资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模 式是按功能块划分（例如薪酬、培
2、训等）的一一每个职能块同时负责政策制定，政策执 行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高 在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只 对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而 是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不 能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管 理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源
3、转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图 来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需 求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管 理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支 持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的
4、服务，例如劳动 合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求 高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需 求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针 对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的 人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center o f expertise）。HR COE的角色
5、定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实 践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术 支持。如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作 中解脱出来。同时，HR的第三类客户一一员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、 规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC（shared service center）。HR SSC是HR标 准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解 脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。（预告:2014年10月，广州，公开课日 RBP之舞一HRB
6、P战略转型和应用有意者可提前向报名）3. 人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1）提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案; 另一方面将指导员配到连队，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；2）提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升H R整体服务效率；4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向4.1 HRBP的角色和职责战略伙伴：在组织和人才
7、战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过指导员配到连队，确保管理人员得到有效支持。 业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的 复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。1 2J0D1 11601 8001-105Q1囲1niHTir)炭址溶凋盍持*1 3W1 2加1 17$7ST9r佩电増H高連幡长也St4.2在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推
8、行了 HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司 的推行是不成功的，原因在 一仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功 因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔 和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力 的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理 经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬 喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模
9、式在业界更 普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回 到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会 做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑， 在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往
10、往需要35年的时间，在过渡 期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办 法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务 性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移 到共享服务中心。5. HR COE： HR的领域专家，确保设计一致性5.1 HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其 有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由
11、于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同 的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全 球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允 许业务所需的灵活性。5.2在中国实施HR COE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有 如下几点：1. HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发
12、展。这就需要二者把沟 通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1) 年度计划时，和HR BP共同完成规划；2) 设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3) 实施时，指导HR BP进行推广；4) 运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；2. HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精 深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意 味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow 和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先
13、的顾问公司合作(b orrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需 要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬 件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高 度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研 也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名H
14、R BP），但是COE往往 是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不 现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级 组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最 大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR,且向业务汇报；实现资 源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。6. HR SSC： HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性6.1 HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政
15、事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理 支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成 本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效 率。第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完 成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HRSSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领 域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28% 的问题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技 能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这 一层通常可以处理5%的问题；第3层-HRCOE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过1%。6.2在中国实施HR SSC的关键成功因素1逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的HR COE和HR BP仍要承担事务性工
