管理技巧培训教材

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1、决策技巧引言不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成部分。所谓决策者，就是 指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关 重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝 酿到最终实现目标。不管你是决策的新手还是经验丰富的管理者，阅读本书对于进行与工 作有关的决策很有帮助。本书内容包括如何形成想法和思路，如何预测未来，如何评估风 险，以及怎样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，可以帮助 你估计自己的决策能力。同时，本书为你提供了 101 个对进一步发展极具价值的提示。第1 章 分析决策管理者的一部

2、分工作就是做出一系列或大或小的决策。 在各种情况下做出正确的决策， 是值得努力追求的目标。1.1 什么是决策决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程， 还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由 此可见，管理者必然是决策者。小提示 1： 决策前仔细检查每一个可供选择的方案。小提示 2： 如果以前的决策仍然起作用，就继续采用它们吧。1.1.1谁来决策？决策就是一种选择，就是从一系列可供选择的方案中挑选出最佳方案的过程。决策者 就是做出这个选择的人。一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标 确定、分析、评估、选择和

3、制定实施计划等一系列过程。为做出一项决策，管理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨 实践。决策以及做出决策的过程对所有管理过程来说都是最基本的，就像日常生活的内容 一样。小提示 3： 关注短期决策，做出长期的决策。1.1.2将决策分类管理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作 等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的事情重复发生，你可以选择一个已被证明可 行的行动方案。然而，有些情况是没有先例的你必须在事情发生的时候及时做出自己 的决策，这就是紧急决策，这类决策消耗了管理者的大部分时间。最重要的决策形式是战 略决

4、策：确定目标，然后把它们转变成明确的计划或分解成多个子决策，这是管理者最重 要的任务。企业运作性决策，特别是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策 需要特别认真的处理。小提示 4： 改变那些不再有用的决策。1.1.3根据多数人的共识来决策 与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。大家讨论时，经常会产生意想不到 的解决方案。同事的加盟增加了创造的机会管理者解释可供选择的方案同事关注整个进程1.1.4 分解过程完成一项决策要经过一个系统的思维过程。 首先，需要明确无误地确定待处理的事宜， 并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析会 揭示出哪些方案是不

5、可能的、不现实的，从而产生可管理的、数量适当的可选方案供详细 评估。在这一步，也可以罗列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当认真地估 计每一种行动方案的利弊。最后，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎 样一步步实施。小提示 5： 要考虑每项决策的内涵它们可能是非常庞大的。小提示 6： 要预测事物所有可能的变化，并为之做准备。1.1.5比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得 到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基 于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也就是要尝试后才能

6、确定；有的可能是一种只宜短期采用而不便长期采用的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节 投资）；也有的可能是一种模糊的方案看起来好像可行， 实际上没有什么实际效果 如，投放一种新产品，看看它是否影响了市场）。小提示 7： 决策时要经常反思什么问题可能导致错误。1.1.6理解风险虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，虽 然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种情 况可能源于最初的一个错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。 在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止这个项目。如果新厂能最终达到其预定目标的 话，谁也不愿中

7、止这个项目。因此，退却总比继续前进的风险更大。同样地，要时刻不忘 注意迫在眉睫的风险。如果没有降低服务质量的风险的话，裁减员工似乎总是一种安全的 决策1.1.7评估方案 有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来降低。例如，如果一个新产品在 市场上出了问题已经无法达到其预定目标而且正在亏本，你可以分析可能的解决办 法，并模拟各种可能的经济后果：立即停止生产，防止进一步的经济损失； 重新振作起来，开拓原有产品的市场； 更换原有管理队伍，让他们反思市场竞争形势； 重新设计产品，从头开始新的市场竞争； 把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。在这个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的

8、市场竞争”发。因为对 长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是可以承 受的。1.1.8自我提问 你的长期目标和短期目标是什么？ 这个产品或这项服务或这个想法可为我们盈利吗？ 为进入市场，我们需要付出多大的精力？ 我们需要招聘新员工吗？如果市场情况变化，会发生什么样的事情？ 最坏的情形是什么？我们如何面对它们？ 小提示 8： 决策时，要考虑所有可能的结果。1.2 确定决策风格不同的人有不同的决策风格。不管你的决策风格是逻辑分析型的还是富有创造性的， 你所采用的决策方法必须是合理的、直截了当的。好的决策者不会允许以个性去控制决策 的过程或者决策的最终结果。小提示 9

9、： 时刻注意逻辑分析和直觉思维的平衡。小提示 10： 评估你的决策能力，并且努力改善它。1.2.1评估思维过程不论是理性思维还是直觉思维主宰着你的思维过程，都可以形成一个平衡的、合理的 思维模式。1.2.2采用预感和逻辑分析大脑的一侧通常被认为擅长进行情感活动、形象思维、直觉和创造性思维，另一侧则 擅长逻辑、语言、数学和分析。虽然每个人的两侧大脑思维发达程度有差异，这并不说明 决策者可以分成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是创造性、自发性的，而逻辑型决 策者的决策是以事实为基础的合理的判断。不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在 两者间达成平衡。要点决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。决策

10、的系统方法能够改善和提高创造性。决策时应该认真考虑所有的反对意见。在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内系统地考虑问题，而不要草率地下结论。1.2.3冒风险不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是 经过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式 的不同：直觉型决策者总是赞成他们认为是理所当然的那种选择，虽然在别人看来这可能 是一个很少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析计算所有的不确定因素，唯此才寻 求最佳选择，做出决定。其实，两种方法都希望使所承担的风险最小。1.2.4系统化不管你是哪种决策风

11、格，系统分析对决策都是有益的。决策时采用系统的分析方法， 可以保证以下各方面都被认真加以考虑过：需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑 和比较过，对可预见的困难有了清楚的认识，方案的可行性已被评估，最终结果也被认真 考虑过。系统的分析方法可以让你制定出一套合理有效的行动计划。这样，你可以将决策 过程清楚地解释给所有的同事或相关的客户听。小提示 11： 避免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。小提示 12： 继承仍然有效的决策，摒弃无用的决策。1.2.5 回顾先例人们经常重复做出那些以前被证明是成功的决策，这会导致结果更趋完善，因为不断 重复自然会“熟能生巧”。然而，在某些时候，由于前提

12、改变了，一个以前正确的决策会 变得错误或不那么合适。这种情况下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后 在此基础上作些修改。而对于新手，在这种情况下，不加分析地采用先例是错误的，应该 做出新的决策。1.3 认识企业文化决策中一个重要的因素是公司的企业文化。决策时，公司的企业文化会影响你能够接 触到的事物和可供选择的东西。要了解哪些对公司而言是可以接受的东西，哪些是公司不 可能接受的。小提示 13： 为了正确地决策，可以挑战企业文化。小提示 14： 确保你能正确识别好的、富有创造性和创新性的思想。1.3.1分析不同的合作模式决策受周围环境的影响， 同时也影响周围的环境。 如果你的企业充满独

13、裁者和遵奉者， 你很可能被束缚在官僚之中，而无法做出及时的决策。相反，一个富有创造性的、进步的 公司将会希望你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出决定。身处那些在回 避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感觉其中占主要地位的倾 向，并依此制定你的工作方式。小提示 15： 在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。小提示 16： 要了解隐含在决策背后的策略。1.3.2 克服阻力 巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。例如，有时敢冒风险的公司可能 不得不中途取消其大胆的决策，因为这已经超出了其财力范围，他们难以为继了；而有时 候那些努力回避风险的公司可能需要耐心地

14、处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争 中保持领先。不论在何种情况下，都要清楚地了解权力影响的关键所在，并要尽量与那些 能与你共患难的人结成牢固的联盟。小提示 17： 不断地估量决策对同事的影响。1.3.3 鼓励创新 在不同级别的员工中形成平等和团结合作的氛围后，创造力将不断涌现，每个人都可 以尽情地发挥各自的创造力。1.3.4 什么样的文化氛围主宰着你的公司 ？ 阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化氛围最为符合，从中可以判断出你 的公司是回避风险型的还是富于冒险精神的，或是这两者的混合物即有时过于谨慎而 有时过于自信。回避风险型新想法经常被排除在外。公司不总是受外部需要驱动。 个人

15、的稳定和经验是公司认为最有价值的属性。 公司的利益总是高于个人的成功。命令和控制占明显的主导地位。几乎不可能改变企业的思维模式。如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确定无疑属于倾向于回避风险的。带有新 思想和新技术的决策很难受到欢迎。富于冒险型创新性的想法总是受到热烈的欢迎。公司首先关注客户的需要。公司强调的是如何把握新机遇。主动和革新是最有价值的特征之一。公司和个人目标是高度统一的。 允许所有员工自主，以展现他们的创造力。 思想和政策经常根据周围环境改变。如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司就是有远见的。它不惧怕变化，且喜欢采 纳大胆的、能够带来成功的决策。1.4 分析决策者的责任自上而

16、下的决策，会将工作逐级授权给下级。对于等级制的公司而言，这是非常自然 的事。但是，作为管理者，你一定要明确，哪些决策必须由你亲自做出，哪些决策可以授 权让你的下属来完成。好的决策者与下属分担责任。小提示 18： 绝对不要去控制你已经授权下属决策的事情。小提示 19： 一定要告诉下属你否决他们的决策的原因。1.4.1做出自己的决策 作为管理者，最重要的任务是要决定什么决策是该由你自己亲自做出的。你要估计清 楚，你的下属有能力做出什么样的决策。如果下属没有任何决策能力，那要么是你的估计 有问题，要么是你的聘任和训练有问题。作为管理者，要弄清自我的哪些方面对结果的影 响最大，据此保留与你有关的决策，把其余的决策授权给你的下属。保留决策权并