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1、绩效小组会议纪要绩效小组会议纪要会议主题：管理变革小组第一次会议会议时间：2023年5月18日周三 14:30 - 16:00会议内容 背景介绍：公司全体管理干部在上午成功召开了“管理变革”启动大会，并正式成立管理变革工程小组，本次是小组全体组员第一次工作会议，具有历史意义。一、确定管理变革小组人员及小组职责一工程领导小组组长，质量总监，其主要职责是：把握工程的总体方向，作出阶段性方案讨论及建议，搜集工程进程的反应并与各小组进展沟通，去除工程进程中的障碍，做好工程决策；二新裕小组工程经理，联络人及秘书，小组学习基金管理员，组员分别是：在以后的学习过程中还会增加2-3人；其主要职责是：推动工程进
2、展，协调工程工作，做好内部沟通，负责提供搜集数据资料，组织相关人员访谈，对阶段方案的研讨及建议，与参谋小组正式/非正式沟通。三参谋小组首席参谋是，参谋小组工程经理。其主要职责是：制订详细工作方案领导工程进展，日常工作的协调，搜集数据资料，进展数据统计和分析p ，执行相关人员访谈，撰写相关报告/方案，组织方案研讨，与小组正式/非正式沟通。二、学习组织开展与管理体系咨询工程总体工作方案2023扼要介绍今后时期工程小组工作方案的内容，整个工作方案为三个阶段：1阶段一：5月底至6月初完成，主要内容包括：企业愿景体系设计、战略规划、组织构造优化设计、企业文化建立；阶段二：7月初至9月初完成，主要内容包括
3、招聘体系设计、培训体系设计、绩效体系设计、薪酬体系设计；阶段三：施行辅导，在10月中旬完成。整个工程为期大约4-6个月，并强调该工作方案只是方向和进度的框架，将视乎公司实际情况或者学习的实际状况来滚动调整和补充完善。三、关于近期工作布置与要求教师详细布置作业如下：一企业价值观、体系、使命或者愿景的内容征集，要求各位组员须在5月30日前发至教师邮箱。二以主人翁的姿态，站在公司的高度来设计公司组织架构及职能部门设置，要求各位组员须在6月5日前当面交给教师。三每位组员各自整理行业资料、资讯或者相关行业论文，也可以是市场动态趋势，不限时地提交给教师，最好是发到其邮箱。四、小组成员交流分享所有组员分别畅
4、谈了自身心情感受，都表示会积极参与小组的学习与进步，更希望通过公司的管理变革为新裕奠定良好的管理根底，增强企业竞争力，促使企业迈向标准化、专业化的有序良性管理。教师对工程小组的.工作守那么、纪律要求和精神相貌进展了重申，要求小组成员必须谦虚好学、互助互爱、以身作那么、积极主动、认真尽责，在公司树立起典范模范的带头作用。2五、其它事项安排一教师就今后工程小组工作研讨及会议学习的场地要求、设施配套、硬件购置进展了安排，要求办公室主任负责落实到位。二下一次小组学习及工作会议暂定5月底或6月初，详细另行通知。主持人：202_年五月十八日3绩效小组会议纪要 篇2活动时间：2023年6月14日活动地点：西
5、溪度假酒店参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和参谋等相关人员 活动主题：绩效管理促进企业效益一、太和参谋张逊教师主讲1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可表达在与月、季的奖金；年度的绩效管理：侧重对部门和公司的才能、业绩考核，可表达在年度奖金；工程的绩效管理：表达为考核工程团队工作进度等，可表达在工程奖金。3、奖金的发放方式主要针对工程奖：以工程进度、业绩为主要考核尺度，由于局部工程周期较长，为实现鼓励作用，可采取奖金预提方式如：提取工程奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度；核发工程奖金的时候，为
6、预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保工程在客户端顺利施行。4、开场现场交流，局部绩效管理流程等内容请见PPT。二、提问讨论议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和才能，对绩效管理不能有效理解和施行，如何处理？该问题涉及的核心内容是非人力资管理人员的人力资管理素质。主要有以下几点意见：1、洗脑，绩效管理的施行前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要渐渐推进，讲究方式。洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理部门经理的洗脑存在困难，对此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在
7、底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理才能提出要求。3、培训，对未到达管理程度的人员，要进展学习培养。4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种好心的管理举措，并要通过易于承受的方式让他们理解并参与。5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐翻开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。议题二、人力资管理者在绩效管理推进过程中的如何实现沟通？1、要提供“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；2、要翻开员工沟通的心门，让员工乐于和你交流很多员工都有这个意愿；3、
8、要忍受被误解以及方案发生变化，时刻保持心理平衡；4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。议题三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？中恒电气总结了几点经历：1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开场推进。2、人力资管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改良管理形式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，合适于高管、经理进展操作的产品。3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。议题四、关于员工谈话1、绩效管理中假如部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话
9、；2、假如采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司装备了足够的资，确保催促施行并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采用2对1的方式资的详细装备形式，可在后续活动中讨论。议题五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等问题，如何有效搜集数据？1、太和参谋张逊教师的建议：一是目的上，要明确考核是为了进步组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进展评分，进展绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进展评价。2、西湖数的几点经历：首先领导有绩效考核
10、意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析p 。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生局部截流工资，可以由部门对优秀员工进展奖励。议题六、考核过程中，部门之间互相推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推进绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的情况，怎样处理？1、
11、太和参谋张逊教师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面如设置分管副总，可以由管理中心或副总来承当部门与部门之间的裁判。在部门沟通方面，要注重部门与部门之间的信息沟通，如德国群众，推出一些部门与部门之间的合作工程或文化活动，加强部门间的理解沟通。2、对于“你好、我好、大家好”的问题，对企业来说还是要贯彻部门考核的意识，让每个人都明白考核对象是部门而非部门经理。要注意多进展详细性、客观性素材的搜集。3、在考评过程中，可以由部门经理记录部门协作案例，通过案例对协作情况进展评价。第 页 共 页
