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1、工程分包管理办法为规范公司分包工程的招标管理工作，维护公司权益，增加公司效益，为本企业专业施工队伍增加施工任务，解决企业自有职工的就业困难，特制定本办法。1.总则：1.1本办法适用于公司内部所有使用外包队伍的单位，以法人身份进行提供劳务或工程分包的外施队伍。1.2使用外施工队伍，要在公司统一领导下，按照“谁使用，谁管理，谁使用，谁负责”的原则，实施全方位、全过程管理。2.工程分包的方式及范围：2.1分包方式有：包工包料、包工不包料、劳务承包。2.2我公司分包工程原则上采用包工不包料即包清工方式承包、特殊工程或情况需要包工包料时，由公司总经理批准确定。2.3项目部为加快工程进度，优先选用公司范围
2、内的自有队伍，当自有施工力量不足时，提出分包申请，报公司招标办及分管领导审批后，可以使用外部分包队伍，但整体工程分包或重大工程分包（合同涉及金额在30万元以上）由公司分管领导提交公司经理进行项目审批。2.4各项目部必须在每月的24日前将本单位下月准备发包的工程项目报公司经营管理部，公司经营管理部批准后，方可发包。报送内容包括：拟发包的工程项目名称、内容、工程量、拟定分包价格（单价或总价）、参加分包的单位及其资质等。3.职责分工：3.1公司经营管理部是公司对外部分包队伍的管理机构，负责组织对外部分包队伍的评审、筛选、考核的工作；定期发布合格外部分包队伍名单；指导项目部相关人员的业务工作。3.2公
3、司经营管理部负责外包队伍资质、合同、结算的管理。3.3公司工程技术等部门负责本专业部分的资质检查、考核等管理工作。3.4项目部计划部门（人员）负责新引进的外部分包队伍的筛选、资料的收集整理、用工计划的上报、依据委托书组织评审等工作；是评审工作的组织牵头单位。3.5项目部其他部门负责职能范围内对外包队伍的管理。4.外包队伍的招收、资审：4.1外包单位的招收、储备可以用不同形式推荐，包括项目部介绍、兄弟单位使用过推荐、经营管理部举荐，不论何种形式，均要对推荐队伍的整体素质和施工管理能力要了解，做到公平、公正、公开，同场竞争，择优选用。4.2外包队伍资质审查：首先拥有与资质等级相符的工程管理、技术管
4、理、施工管理等业务人员，其次是有健全的管理机构和规章制度，对所属人员统一管理的能力，最后根据工程项目、进度、工作内容的需要，选择合适的队伍入围进行资质审查。包括：（1）营业执照、资质等级证书、安全施工许可证、法人代码证、法人授权委托书。（2）近三年完成的与本工程需要相似的经验及施工业绩、安全记录、合同履行情况。（3）提供施工人员特殊工种上岗合格证或资格证件。（4）提供项目经理（施工负责人）工作能力、经验、简历。4.3项目部在录用已经评审合格的外部分包队伍时,应检查其法人委托是否和公司的存档资料相一致,不一致者按新引进的队伍进行处理。录用评审合格且法人委托一致的外部分包队伍时，应该向外部分包队伍
5、的负责人索要公司存档资料的复印件，并且对其准备进入该现场的安全、质量、消防、保卫网络图以及特殊工种的原件（复印件）进行重新审定备案，确保资料齐全。4.4项目部的计划部门应准确掌握外部分包队伍信息动态，及时整理、更换外部分包队伍的资质变更、资质年检情况，做到动态管理。5.分包工程招投标管理：5.1工程分包均实行招投标。招标主要采取邀请招标、议标方式。分包工程造价在30万元以内的，由项目部负责考察，报公司经营管理部直接议标。分包工程造价在30万元以上经公司经理项目审批后，通过邀请招标方式选择分包商。5.2公司经营管理部负责收集、发布招标信息，编制招标文件，对报名单位进行资格预审，确定投标单位、购买
6、招标文件、投标书资料等。必要时由项目部组织、查看施工现场。5.3公司经营管理部组织公司各部门对投标单位的报价、施工方案、工期、质量保证措施、让利、工程款支付及其它综合管理指标等进行综合定量评分，确定中标单位，签发中标通知书。5.4对于信誉较好，技术骨干力量充足的外部分包队伍，可同时两个项目部施工，但不能超出两个工程。临建项目视具体情况而定。6.分包工程合同管理：6.1中标单位在接到中标通知书一周内，由公司经营管理部牵头组织与分包方商谈并签定分包合同，分包商若违背招标文件规定和投标书的报价、承诺，应视为首先违约，公司有权否定中标。6.2分包合同条款主要依据招标文件及分包方的投标报价、承诺及公司相
7、关文件规定确定。必须载明标的、价款、期限、安全及质量要求、双方义务、违约责任、纠纷解决方式。6.3分包合同必须由分包方法定代表人或委托代理人签字加盖企业法人公章。合同涉及金额 万元以上的分包合同由公司总经理签字，合同涉及金额 万元的合同由总经理授权分管经理签字。所有分包合同一律加盖企业法人合同用章。7.分包工程预结算：7.1签订合同后，公司经营部负责将分包合同副本传递给项目部（分公司）并组织交底（项目部办理的合同除外），作为审批工程分包预结算的依据。7.2分包工程款的预付：分包单位应按月向项目部报送工程计量表及预算书。项目部根据已完工程量，按照分包合同约定的定价规则，审核工程计量款、经计划、施
8、工、安全、质量、物资等有关部门签报后，项目经理批准转财务上报公司安排支付。7.3分包工程完工验收一个月内，分包单位应完成结算书，递送到项目部，项目部收到结算书在一个月内，依据分包合同及增减、变更索赔资料对结算书审定，经施工、安全、质量、物资、计划等相关人员会签并填写分包工程预付（结算）审批表后，项目经理批准认定方可。7.4外部分包队伍承包人工费的结算原则以工程为单位。付款方式根据项目部的具体情况由财务部门完成，严格支票结算制度并划入地方建设部门指定的帐户。7.5对于以招标方式承揽的工程项目，原则上以招投标的标的额作为结帐金额，合同执行中发生纠纷时，以执行经理或分管生产经理的签字为准。7.6对于
9、以施工图预算方式承包的工程项目，当工程结束后，分包方同时编制施工图预算，交付分管工程的技术员、分管经理签字作为结算依据。工程施工的预付款由双方约定执行，但工程结算付款时，必须保留一定数量的金额，作为外部分包队伍的不可预见事件的抵押款，除非清退出场时方可一次结清。7.7分包队伍负责人到财务部门结算时,必须出示项目施工、安全、质量、商务经理的汇签字单并项目核算人员签字的施工图预算单，经财务部门的一把手签字后方可结算。对于清退出厂或暂时出厂的分包队伍，其汇签单上还应有项目人事、保卫等部门人员的签字。7.8上述结算法则以和公司财务部的相关文件规定不抵触为原则，抵触时双方协商解决。7.9工程结算流程：7
10、.9.1分包方提出书面结算申请。分包方于每月24日前将工程结算书（附本月完成工程量）提交项目部的计划部，申请结算。工程量必须真实、准确，按项目列明本月完成工程量及项目累计完成工程量；工程结算书的编制必须根据双方签订的合同协议、施工图及设计文件，套用相应定额子目并根据合同约定进行取费。7.9.2各部门审核，财务部门汇总，填制凭证。为了方便外包队伍，提高结算效率，各部门应将本部门负责考核的当月各施工队伍的情况，以书面形式送项目部计划部，作为结算依据。7.9.3计划部在接到结算申请后，计划部技术人员负责对当月完成工程量及工程进度等审核，预算人员负责对工程结算书进行详细核对，交由计划人员审核。7.9.
11、4质量管理人员根据合同规定，按规范进行质量评审，填写质量验收单，提出当月对施工队伍的奖罚。 7.9.5安全监察人员依据有关规定，负责考核分包队伍当月现场安全文明施工情况。如有领用安全帽等其他劳保用品的，列出扣款名细。 7.9.6 综合管理人员负责依据有关规定，对分包队伍当月的劳动纪律、内部治安、消防管理等情况进行考核，签署意见。对胸卡制作费等支出，列出扣款明细。7.9.7 综合管理人员负责对分包队伍的文明建设考核。对办公车辆使用、文件资料打印复印、通信、办公用品等费用列出扣款明细。7.9.8 各部门将审核后的预算书及当月施工队伍核查情况、奖罚情况送计划部，计划汇总审定后交财务，由财务部门根据预
12、算书、签证、单据，结算付款。7.9.9 登记台帐：工程结算必须建立结算台账，标明队伍名称、结算日期、结算金额、结算双方经办人，并应在备注中注明结算主要项目、工程量、自开工累计完成量及占投标总量的比例、质保金扣留比例与金额等。7.10 清工结算流程：清工结算包括清工、借工结算，重在工日数审核,应加强部门间沟通协作,尽量简化结算程序。7.10.1 提出书面结算申请：清包队伍于每月24日前将工程结算书(必须附本月用工原始签证记录)提交项目部计划部，申请结算。工程结算书必须根据双方签订的合同协议编制。7.10.2 结算书审核，财务部门汇总，填制凭证：7.10.2.1工程部施工人员负责核实原始签证记录是
13、否属实，并签署意见。预算人员负责对施工项目、工日数及工程结算书进行审核，对不合理或不明确的签证，可先与签工员或民管员进行核对，再与清包队伍进行核实、谈判，达成一致；由计划人员签署审核意见。7.10.2.2综合部、安监部、质量管理部应在每月24日前，以书面形式将当月清工队伍违反合同条件及现场管理规定的处理意见交计划部。计划部汇总后交财务部。7.10.2.3财务部门对当月签证、单据、预算书按队伍名称汇总分类，填制结算凭证。7.10.3 批准结算：财务人员将结算凭证，交由商务经理批准，结算书生效，财务人员凭此进入成本。7.10.4 登记台帐：7.10.4.1清工结算必须建立台账，标明队伍名称、结算日
14、期、结算金额、结算双方经办人，并应在备注中注明结算主要项目的工日数、自开工累计结算金额等。7.10.4.2对规模较小，机构配置不齐全的项目部分包结算，工程量必须有技术人员提供，预算人员负责审查，并争取质量人员、安监人员的意见后结算，有项目经理审核批准签字后，财务部门方能付款。也可以参照以上程序，预算人员应建立相应台账。7.10.4.3附件：工程项目分包结算计价标准：7.10.4.4为了加强工程项目管理，控制分包价格，提供结算依据，规范分包行为，降低企业生产成本，推行项目法施工，特制定本标准。本标准主要包括以下四个部分：1.内部分包价格构成及标准：1.1包工包料：执行电力行业预算定额，子目不全的
15、以当地定额作为补充。1.1.1基本直接费1.1.1.1人工费:是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。内容包括：（1）基本工资；（2）工资性补贴；（3）生产工人补助工资； （4）职工福利费； （5）工人劳动保护费。1.1.1.2材料费:是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转使用材料的摊销及租赁费用,内容包括:（1）材料原价（或供应价）；（2）供销部门手续费；（3）包装费；（4）材料自来源地运至工地仓库或指定地点的装卸、运输及损耗费用； （5）采购保管费。1.1.1.3机械费： 施工机械使用费指使用施工机械作业发生的机械台班费以及机械安、拆和场外运输费用。1.1.2其他直接费：（1）冬雨季施工增加费，内容包括：冬季施工防冻、采暖、防雨、防潮等措施增加的人工费及增加工序降低工效的补偿费用等。（2）夜间施工增加费，内容包括：夜餐津贴、效率降低等所需费用。（3）施工工具使用费，内容包括：施工生产中不属于固定资产的工具用具的购置摊销和维护费用。1.1.3现场管理费：内容包括:（1）管理人员的基本工资、辅助工资、工资性补贴、职工福利费、劳保费；（2）办公费：包括办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报等费用；（3）交通差旅费；（4）办公工具使用费等；（5）有关施工机械以及周转性材料等费用，根据双方负责的范围协商解决。1.
