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1、怎样开展企业文化工作 大体有以下几个方面。经营理念、用人理念、管理制度、企业宗旨、管理模式、执行模式类、工作大环境及福利等。 企业文化是一个企业的灵魂,左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策,外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设,投入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号,印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动,出版了几本刊物,自以为文化工作做得不错,大家一定会非常认可公司的文化,公司的生产经营管理环境与业绩一定有一个大的提高。但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工,思想还是以前的思想,公司的文化氛围
2、并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、宽容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去。为什么会是这种状况呢。 主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高,直接导致相关工作严重脱离实际,做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果。笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作,必须研究企业文化和公司的现状,让企业文化在矛盾中前进,在碰撞中提高，让公司的一些行为成长为行为文化,让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向,这样我们的文化建设才能真正达到效果。 一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进。 针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我
3、们对照企业文化手册照本宣科,只要我们突出重点，效果也会不错,因为第一印象总是最深刻的。但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加,我们必须在他们加盟公司2-3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训,让他们了解我们为什么会执行目前的理念,对我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训。针对在公司工作时间较长的员工,我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准,如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性,这样我们的工作就一定会有一个较好
4、的文化导向和文化氛围。 二、树立企业文化的标杆。 公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样,标杆定律不容忽视,特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇;又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实;再如在企业文化建设过程中,对较容易影响员工的故事进行提炼，作为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等,只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。 三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。 公司的愿景、使命、核心价值观及人
5、才观、工作观、服务观和i等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分公司ci的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体,针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。 四、一定要有一个员工信息交流的载体。 企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的
6、思想动态,知道他们究竟想要什么。但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态,往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、bs、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环,这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。 五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准。 核心价值观是纯粹的思想性的东西,是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性,因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程,因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果,细化到我们
7、的工作行为中去,对我们的工作进行文化性的分解,将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准。如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢。我们必须给他一个具体的行为标准,如文员的岗位文化工作之开放的标准就是:接听电话要如何，接等客人应注意哪些,工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等,让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象。 六、企业文化必须由负责人力资源管理的部门全面负责。 企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的
8、提升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木,不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来,最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。 七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。 如果纯粹地为活动而活动,其效果充其量也就是让大家开心一下而已,如果在各项活动中融进公司文化的主题,让大家在活动中理解我们的思想,岂不是一举
9、两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等,都能在活动中弘扬公司的文化,让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。 八、必须树立起公司良好的社会形象。 一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可,我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源,是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工
10、对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动 （一)建立完善的企业文化建设组织机构 要建立完善的企业文化建设组织机构,建议成立企业文化建设领导小组，企业“一把手”担任组长,成员由各部门经理组成；成立企业文化建设工作小组,组长由企业一名副总经理担任,秘书由企业专职文化人员担任，成员由各部门指定人员组成。建立了完善的企业文化建设组织机构以后,企业文化建设工作小组就要制定企业文化理念宣贯的规划和具体的实施计划。 （二)充分发挥企业领导和党工团的作用 企业领导在企业文化形成过程中起主导作用。同时，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想。因此,在企业文化理念宣贯落地过程,
11、企业的领导要带头践行企业文化理念,为员工当好表率。其次，国有企业都有齐备的党的系统、工会系统和团的系统,党组织在企业文化的宣传、培训与教育中要起到带头作用。只有党工团齐抓共管,发挥各自的优势，才能搞好企业文化理念的宣贯。 （三）将企业文化理念转化为制度，通过制度推进企业文化理念落地 制度是文化的一种表现形式,优秀文化的体现，必然是体现在企业的制度中。在推进企业文化理念宣贯落地过程中,企业要将企业文化理念形成相关的企业管理制度、政策和程序,这就是变无形为有形,变柔性为刚性,形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。因此,从某种意义上来讲，制度就是企业文化理念传播的载体
12、之一，而且通过将企业文化理念制度化可以加快员工对企业文化的认同。 （四）创新企业文化理念传播载体,注重企业文化活动 企业文化理念传播过程中，企业要充分利用当下流行的新媒体（微博、微信)平台、企业网站、内部刊物等载体,将已经形成的企业核心价值观等第一时间传达给广大干部员工，及时让员工了解,取得员工的支持。同时,企业可以经常性地组织广大员工开展形式多样、内容丰富、健康向上的文化主题活动，以通俗易懂的方式,将企业文化融入其中,让员工在活动中潜移默化地接受和认同企业文化,培养员工的团队精神,增强凝聚力和向心力。 (五）建立企业文化培训机制,定期对全员开展培训 要把企业文化培训摆上日程,实行全员学习,并
13、通过制度固化,有效解决企业文化理念领导知道的多、员工知道的少的现象。要在完成日常企业文化培训计划外,根据企业文化宣贯实际需要，开发出企业文化宣贯系列培训项目。邀请外部企业文化方面的专家或公司主要领导通过深度分析,延伸讲解，让企业文化在全员中入脑入心。 （六)注重全员参与,扩大认同基础 企业文化理念宣贯是一项全局性工作，涉及每一位员工、每一个部门、每个一角落。企业文化理念宣贯需要全员参与，因为员工的积极性和参与程度，是关系到企业文化理念宣贯和落地效果的重要方面。为调动员工参与的积极性，建议在企业文化活动中能够给员工一些利益,如发些小礼品，这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量。 （七）以
14、文化故事促进企业文化理念宣贯 征集和挖掘企业内部具有鲜明文化特征的典型故事,通过一个个生动鲜活的故事,把抽象的企业文化理念具象化为员工身边真实的人和事，可以帮助大家充分认识、深刻理解企业的文化理念，进而促进企业文化理念在员工心里真正生根发芽。 第二篇：怎样传承企业文化怎样传承企业文化 导读。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢。 相传日本庆长年间,军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士,为德川家立下了显赫的战功,甚至
15、可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满,于是将小林的家人全部抓起来,欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。 从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人,即使因急事匆忙调离工作岗位,不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展,因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路,只要继承、发扬即可,这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置,与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。 西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化,甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念:“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金,不舍一技”等,这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。 因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退,一些高技术行业的企业更是如此，而一般
