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1、数字神经系统实践知识管理目录知识管理的绝对必要性3知识管理的背景4知识是怎样增长起来的4知识管理解决方案的要素5过程6组织能动性8技术8知识管理的平台9知识桌面系统9知识服务9系统10关联的手段11合作伙伴的解决方案11结论12其他的资源12数字神经系统实施知识管理：把经验和信息转化为生产力商业策略白皮书现在人们越来越认识到知识资本是一种资产，是一种需要管理的资产,因此从这个角度来讲，知识管理就是企业首先要考虑的一个重要方面。在实行知识管理时要用到的一些基本“工具”是组织能动性、过程工程、以及技术。这些方面的工作结合在一起就能加强一个组织对数据、信息、以及知识的获取和流通，并把它们发送出去的过
2、程也会变得更加合理和有效，那些从事具体任务的个人和小组就能更快更好地得到它们。这些个人，或者叫做知识工作者，毫无疑问将是21世纪企业中最重要的资源。知识管理的主要目的是把企业的知识资本送交给那些知识工作者用于每天的各种决定，而这些决定集合起来就决定了一个企业的成功或失败。知识管理并不是要去建立那样一个中央数据库，来复制雇员们所知道的那些知识，或者是他们所用的系统中已经包含了的那些知识。相反地，知识管理是要把各种各样的知识源囊括进来，包括从各种数据库，从互联网上的各个站点，从雇员们那里以及从合作伙伴们那里去得到知识的来源，在把知识从它们所在的地方提取出来的同时，还要进一步对它们加以发掘提炼，要通
3、过它们与公司中其他信息的关系而付于它们更多的意义。知识管理并不只是通过一些集体的知识库来把知识工作者联在一起，从而把他们变成一些可以互换的部件。知识管理的意义在于要为知识工作者最好地工作就像微软公司的首席执行官比尔盖茨所说的“做思想工作”而加油。知识管理需要把技术与集体的文化和业务处理过程结合起来，来管理业务信息以及员工们的专长，并作为一种运输工具把这些信息和专长发送给知识工作者，而他们恰恰是企业成长的最基本的驱动力。知识管理的绝对必要性知识管理是一种新生的，然而却是在快速增长着的实践。它寻求的是一个组织的价值的最大化，办法是去帮助组织里的人们不断地创新，并且在变化面前能应对自如。下面谈到的一
4、些重要力量正在推动组织去使用知识管理实践，从而更系统地管理他们的经验和知识的能力。首先，厂商们开始看到，重新设计生产过程的投资回报正在日益减少。目前用来管理和测量硬性资产的工具，像 TQM, Reengineering, 以及 Activity Based Costing 等的很具先进性的，而且也是很好理解的。在许多情况下，这些管理实践已经变成了商品。现在，世界级的生产已经常常是一种必须而不只是一种变异了。在为赢得顾客满意的竞争中，各个公司都把管理知识和创新过程看作是最重要的一个新领域。其次，在过去的五十年里，世界经济经过了一个重要的转化历程，从几乎纯粹是基于生产的价值系统转化到基于知识和技能
5、的价值系统。在1980年，美国的生产工人仅占全部劳动力的34%，而在1940年这个比例是 57% (1900年是76% Intellectual Capital; Thomas A. Stewart; 1997; Doubleday)。 另外，现在的投资者把重点放在了那些公司，它们具有相关的管理技能，并且对变化着的市场具有适应能力，投资者不再着重于公司的固定资产的价值了。比起以往任何时候来，一个公司的将来和价值都更多地取决于它的快速引进新产品的能力，进入新市场的能力，以及对新的威胁做出快速反应的能力。第三种力量是“企业经济”的兴起。帮助刺激这种力量成长的是日益增加的企业文化的重要性，还有风险投
6、资基金 (单单在美国就从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元)。企业看中的才能是价值向新的商业模型的再分配，这样，变化的步伐就能继续加速。不太发达的经济可以充分利用发达经济的经验而发生非常快速的变化。这些新的商业模型继续撞击着现有的销售管理以及财务处理的方法。最后，技术本身也创造出了对知识管理要求的推动力。获取信息、知识和数据的能力已经大大地超过了人们集中注意来吸收和分析这些信息的能力。如果员工们能及时得到能帮助他们看清趋势和掌握机会所必须的信息和技能的话，那么这些公司在开发市场转移方面就会有得天独厚的竞争优势。 知识管理保证人们具有他们需要的专长和信息，能适时地得到有关商业
7、的问题和机会，从而帮助人们作好准备来适应环境，一个在人口统计、工业、经济、以及客户的需要方面都不断变化着的环境。本文将讨论知识管理的基本要素，并重点讨论为保证成功而可以采用的一些工具。知识管理的背景在讨论关于实施知识管理可以采用的工具之前，先为知识管理作些打基础的工作是会有用的。 知识是如何积累起来的知识的根源来自三个主要的方面，在开发一种知识管理的解决方案时必须把它们都考虑进去。人们从他们自身的经验以及他们同伙们的专长中获取知识，还从对像销售和财务报告这类商业数据的分析中得到知识。通过对这三种要素的分析，就能创造出新的知识并形成各种机会。有效的知识管理策略就是要管理和培育这些新的知识源。商业
8、数据的一般特征是关于事件和关于世界的一组独立的事实。大多数商业企业都是在高度结构化了的数据库里，像ERP和MRP商业系统里，获取相当数量的数据的。另外，大多数企业还订阅一些外部数据源，它们提供人口统计信息、关于竞争的统计、以及其他的市场信息。围绕着商业数据建立活动，其核心价值在于分析，合成，并把这些数据转化成信息和知识。信息是捕捉了来龙去脉的内容并把它们提供成经验和想法以后的产出物。信息，或者显式经验， 典型地是以半结构化的内容存储的，像文件资料、电子邮件、声音邮件以及多媒体等。围绕信息建立活动，其核心价值在于管理内容的方法，这种方法要易于找到内容，反复使用它们，并易于从经验中学习。这样就不会
9、重复错误，工作也不会被复制。知识是由个人的隐式经验、想法、洞察力、价值、以及判断等组成的。它是动态的，而且只能通过与有知识的专家直接合作与交流才能拿得到。知识管理系统必须为实现共享个人经验提供文化上的鼓励。从历史上看，正是这种文化鼓励把许多个人的价值组成为一个实体。今天，个人对实体的贡献在于通过与他人的合作而创造出新的知识。微软之所以把这些看作为知识资产是因为它们代表了一些元素，一个集体必须加以管理的元素。只有管理好这些元素，才能保证这个企业是一个能动的，创新的和灵活的组织。如果不适当地管理这些资产，一个公司就不能有效地成长。信息会被丢失，教训不能被吸取，工作会被拖延，任务会被重复，潮流趋势被
10、忽视，已经完成了的工作又会重复操作。知识管理解决方案的要素每个组织都有它独特的知识资产的集合，也有一些必须用这些资产来解决的与众不同的业务问题。因此每个知识管理解决方案都是具体针对为之设计的那个企业的。这一节将概要介绍在建立真实世界的知识管理解决方案时必须考虑的一些要素。由于知识管理要处理的是文化、策略、过程、以及技术等问题，所以重要的是要向人们提供适当的激励和工具来共享知识，而且脑子里要带着具体的业务问题来设计解决方案。在以下三个方面着重注意规划和执行，组织就可以保证面向结果的知识管理实践，能满足真实世界的战略需要。过程： 保证知识管理与具体的商业过程是匹配一致的。组织能动性： 克服共享知识
11、的障碍，并培育一种创新精神。技术： 使人们能用熟悉的工具进行知识共享活动。过程开始一个知识管理实践，首先要客观地观察该企业的战略力量、弱点、以及目标，目的是要找出知识管理会在什么地方产生出大的影响。实际的知识管理解决方案会给一个组织的四个领域提供具体的，可以测量出来的好处。知识管理的过程目标产品和服务的设计和开发要保证把产品和服务设计得能满足客户的需要，多个部门的小组之间的合作是很关键的。把来自销售、市场、工程、设计、以及其他各小组的输入信息捕捉到手，知识管理解决方案就既能提供共享各种想法的方法，又能捕捉到设计和开发中的最好的做法。把每个小组的想法和信息集合在一起，项目就能更快和更有效地进行下
12、去。各个部门都能知道其他部门已经完成的工作，从而减少了工作的重复性，增强了部门之间解决问题的能力。成功的量度 产品的成品率、周期长短、低重复工作率技术能做的事分析、合作、跟踪客户和问题管理满意的客户是一个公司继续成功的基础。在发展并改善那些宝贵的关系方面，重要的是要跟踪联系那些客户，了解他们的问题，他们的购买分布情况，以及他们的期望等。有效的知识管理解决方案可以大大地促进这个过程从建立一支更有效的销售力量到创造一个更有响应力的支持系统。成功的量度客户的满意程度、获取的对产品的需求、服务覆盖面的宽广度技术能做的事跟踪、合作商业规划在一个“变化是一个常数”的环境里，厂商面临着挑战。要在公司的每一个
13、区域里，从供应间到总经理办公室，都不断地修改策略。公司正在接受这种思想，即信息必须让各个层次的人们共享，并且决策的权威必须广泛地分散开。要想系统地访问那些支持决策过程的商业数据、竞争信息、以及市场人口统计等，知识管理就使这种访问成为可能。成功的量度发现潮流趋势、危机响应时间、竞争意识、按照完整的信息行动技术能做的事分析、合作员工管理和培养一个公司最宝贵的单项资产是它的劳动力。有效的知识管理系统可以跟踪员工的技能和竞争力，容易公正和客观的考察业绩，给予培训，提供最新的公司信息，管理收益，并提高员工的知识和士气。如果一个公司的员工中没有一套宝贵的技能，那么动态的市场情况就可能抓住这个公司，让它止步
14、不前。知识管理系统应该能够识别技能的差距，并能提供一种机构，用新的技能来培训员工。当某些个人的业绩明显地优于他人时，那就是一个信号，表明可能有一种可以让大家共享的最好的做法。这种情况是知识管理重点的一个理想目标。成功的量度教育水平、培训参于、技能水准线技术能做的事内容管理、合作、跟踪组织能动性许多公司都一致认为文化问题是成功实现知识管理的最大的障碍。这些文化障碍表现在两个方面：知识共享：人们花了大量的时间来开发个人的知识，以此来把自己在组织中突出出来。这很自然地会产生出“知识就是力量”的看法。通过经理们对那些知识最多的人的奖励也加强了这种看法，并培育出一种互不信任的环境。害怕创新： 在企业经济
15、中要对付不断变化着的市场就需要创新的思想和行动。然而创新常常被认为是一种冒险。人们倾向于经过试验的和真实的，而这样的结果常常是错过了市场的变化。要克服这些文化障碍需要组织去创造一种环境氛围，在这种环境里，共享知识和创新会得到暗示的和明确的尊重和奖励。如果有人在改变他们的行为时感到孤独或者感觉不到奖励，那他们就不会参于知识管理的实践。暗示的策略： 领导需要送出一个简单明了的信息，说明知识管理所培育的共享和创新对组织来讲是很重要的。 领导应积极参与并负责具有重大影响力的项目，鼓励系统创新，并让主官能动性和创新成为评价个人的优先标准，这样管理就可以创造出很多收益来。明确的策略： 一方面宣传知识管理的好处，而另一方面却没有跟上必要的物质奖励，这一定会大大地挫伤士气。公司需要调整奖励员工个人和团组的办法。要把目光放在一个人在他影响所及范围内的领导能力，让各个小组都创造收益的能力，发展个人技能的能力，还有把其他小组的想法都集中起来的能力，这样的奖励就能支持那些暗示的知识管理鼓励。技术 技术是知识管理的推动器。它为解决方案提供基础，实现自动的和中心化的知识共享以及对创新过程的激励。在选择了建立知识管理的一套技术以后，还有一些关键的问题要考虑。首先，不能要求用户去学习了一种新的工作方法后才能使用他们的软件。用户的软件上集成的解决
