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1、基于平衡衡计分卡卡的某有限公公司绩效效考核体体系研究究绪论随着全球球经济一一体化时时代的到到来，竞竞争的范范围迅速速扩大，竞竞争的程程度空前前加剧。人人才的竞竞争，尤尤其是高高素质的的人才的的竞争愈愈演愈烈烈。作为人人力资源源管理的的重点，绩效考核核体系显显得越来来越重要要，人们们把它称称之为“战战略实施施的工具具。”作作为企业业经营管管理者改改进工作作的一个个关键环环节，绩绩效考核核是决定定企业员员工提升升、奖酬酬的基础础。正确确的绩效效考核，能能激起员员工努力力工作的的积极性性，同时时也为企企业吸引引和留住住优秀人人才提供供了保证证。实质质上，绩绩效考核核的重要要作用在在于将战战略目标标转
2、化为为可衡量量的指标标，然后后层层分分解，对对这些指指标加以以落实，最最后企业业从下到到上的所所有行为为、任务务、业绩绩都在支支撑企业业战略，最后保保证战略略同绩效效的有机机联系。1.1 研究究理论背背景1.1.1 绩效考考核体系系概述绩效管理理是由一一定的人人员对组组织或员员工在一一个绩效效考核周周期内所所作的工工作进行行考核并并给出反反馈和改改进方案案的过程程，它同同时也是是一种重重要的管管理工具具，与计计划、组组织、领领导和控控制等四四种主要要管理职职能紧密密相关，其最终终目的是是为了提提高整体体的绩效效。从微观观角度上上讲，绩绩效管理理关系到到员工个个人是否否能分享享企业的的奖金和和继
3、续留留任所在在岗位，又又关系到到员工个个人职业业生涯的的发展。从从宏观角角度来讲讲，绩效效管理的的管理水水平和管管理效果果直接关关系到企企业目标标的实现现与企业业生死存存亡。1.1.2 绩效考考核体系系的发展展中国的企企业重视视绩效评评价体系系是最近近几年的的事，从中国国企业迈迈向市场场经济的的这200年来看看，绩效效评价经经历了四四个发展展阶段：1、“平平均主义义思想下下的赏罚罚调剂”阶阶段：这这一阶段段几乎没没有正式式的考核核，基本本实行平平均主义义。只要要谁做出出了特殊贡贡献则对对之有特特别奖励励，犯了了重大过过失则给其惩惩罚。这这种评价价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对死板。2、“
4、主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工的不满。3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前，中国多数企业的考核都采用这种国家公务员式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突
5、出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力的员工。4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。目前，绝大多数企业实施的考核体系都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就算是达到考核的顶点了吗？实质上，量化考核真正面临的问题在于：绩效考核多大程度上能支撑其战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发
6、展战略之间的脱节？在实施这种绩效考核体系的过程中，存在这样一种令人无奈的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着生存危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。1.1.3 目前常常见的绩绩效考核核体系弊弊端分析析经过多年年的考察察，传统统的绩效效考核方方法已经经无法很很好得解解决以上上诸多问问题，逐逐渐体现现出缺陷陷：1、强调调员工个个体的绩绩效管理理，忽视视企业整整体的绩绩效管理理。现行的的绩效评评价体系系大都采采用传统统的责任任会计制制度,在在实行过过程中并并未注意意与战略略的配合合。实质上上，绩效效管理的的根本目目的是企企业
7、战略略和经营营目标的的达成，其其主要手手段就是是通过员员工个体体目标的的实现从从而带动动企业整整体战略略和经营营目标的的实现。然然而，在在我国企企业管理理的现实实中，管管理者们们却是本本末倒置置。他们们多关注注于员工工个体绩绩效的管管理，轻轻视、甚甚至忽视视企业整整体绩效效的管理理。其实实，绩效效管理的的根本目目的就是是实现企企业的战战略目标标，若只只是关注注员工个个体的绩绩效管理理，而忽忽视企业业整体的的绩效的的有效管管理，不不仅不利利于企业业整体目目标的实实现，反反而会给给员工从从心理造造成一种种反感情情绪，最最终以一一种非组组织成员员的心态态投入到到组织工工作，给给组织的的发展带带来严重
8、重的危害害。因此此，企业业应该从从整体出出发，全全盘考虑虑，既要要强调员员工个体体的绩效效管理，更更要重视视企业整整体的绩绩效管理理。并在在管理的的实践中中不断改改进企业业绩效管管理方式式，增强强员工对对企业的的认同感感和归属属感，发发挥集体体的积极极性和创创造性，推动组组织目标标的实现现。2、绩效效考核重重视过去去，忽视视未来。绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战
9、略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。3、轻视视绩效反反馈。绩效管管理的一一个重要要目标是是不断提提高员工工和企业业的绩效效，在日日趋激烈烈的竞争环环境中建建立持久久的竞争争优势。因因此，在在绩效管管理的过过程中，绩绩效反馈馈相对说说来是更更为重要要的一环环。忽略略或轻视视绩效反反馈环节节，片面面静止地地对待绩绩效管理理，对企企业的不不断改进进
10、和提高高的有着着十分巨巨大的危危害。只只有重视视绩效反反馈，改改进绩效效管理方方法，持持续地提提高员工工的个人人绩效，才才能有助助于企业业整体目目标的达达成。企企业的整整体目标标的达成成是通过过员工个个人的具具体目标标达成汇汇总所实实现的。因因此，管管理人员员应当十十分关注注员工在在工作过过程中是是否按照照预定的的工作目目标和标标准执行行日常工工作，有有无偏离离轨道？同时管管理人员员有责任任对员工工日常的的工作流流程中进进行跟踪踪，发现现绩效问问题应立立即向员员工提出出，并同同员工共共同探讨讨解决对对策，为为改进员员工的绩绩效水平平提供精精神、物物质和智智力上的的支持和和帮助。及及时、具具体、
11、频频繁的有有效反馈馈能帮助助员工不不断的改改进绩效效水平以以达到企企业的要要求，从从而推动动组织目目标的实实现。如如改善员员工的工工作环境境和生活活环境、提提供有针针对性的的培训和和辅导、提提供相关关的工作作设备支支持等，以以协助员员工克服服绩效障障碍、提提高工作作技能、增增强工作作信心，从从而最终终达成或或超越组组织既定定的工作作目标。4、采用用财务指指标为主主要因素素的评价价方法，指标单一。导致好多员工无法发挥所长，失去工作兴趣，而且，由于财务指标是综合性的事后指标,因此只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价,而不能揭示绩效变动的原因;财务指标评价是一种内部化的评价,忽略了对企业在市场
12、中的竞争地位及其变化的评价。1.2 绩效效考核体体系的设设立原则则1、绩效效管理的的目标不不是绩效效考核，而而是组织织整体战战略目标标的达成成。绩效效管理相相对于组组织整体体战略目目标而言言，它只只是一种种重要的的手段性性工具，而而非一种种管理目目标。任任何管理理活动的的开展都都是为了了实现组组织的的的战略目目标，绩效管管理也不不例外。因此，绩绩效管理理不能只只停留在在对组织织成员的的考核和和评估上上，而是是应该将将绩效管管理当作作实现组组织战略略目标的的重要工工具，运运用这个个工具促促使整个个组织成成员改进进工作绩绩效，从从而提高高整个的的运转绩绩效，促促进组织织目标的的实现。2、绩效效管理
13、是是整个人人力资源源管理的的关键，其其实施的的效果将将直接影影响到企企业人力力资源管管理其他他工作的的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分利用人力资源管理系统的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。3、绩效效管理既既要注重重结果，也也要注重过过程。绩绩效管理理不是要刻刻意追求求员工前前阶段的的工作业业绩如何何，而是是要通过实实施绩效效管理来来促进
14、员员工绩效效管理的的改进。而而影响员员工绩效效改进的的因素是是很多的的，既包括括客观因因素，也也包括主主观因素素。绩效效管理应应该通过过绩效管管理实施施过程中中的各个个环节，及及时准确确了解组组织中存存在的问问题并对绩效管管理制度度进行监监控，不不断地与员工工沟通和和协调，力力争使绩绩效评估估反馈的的结果真真实、准准确，可可靠。4、绩效效管理要要与组织织文化紧紧密相连连。组织织文化深深入到组组织环境境中的每每一个角角落。在在引进先先进管理理理念和和绩效考考核方式式、评估估指标等等来制定定绩效管管理制度度时，必必须要考考虑到本本企业的的组织文文化，仔仔细斟酌酌和鉴别别拟定的的绩效管管理制度度是否
15、与与本组织织的文化化相协调调。若是是二者不不相兼容容，一味味强制推推行反而而会出现现事倍功功半的效效果。5、绩效效管理的的实施要要坚持公公开透明明和全员员参与的的原则。只只有坚持持了这一一原则才才能揭开开绩效管管理的神神秘面纱纱，才是是真正意意义上的的绩效管管理。1.3 平衡衡计分卡卡1.3.1平衡衡计分卡卡核心内内容平衡计分分卡是这这样一种种管理工工具，它它打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法，从从多个角角度，即即通过四四个层面面：财务务、客户户、内部部流程及及员工学学习与成成长能力力来实施施策略管管理，其其目标和和评估指指标来源源于组织织战略，它它把组织织的使命命和战略略转
16、化为为有形的的目标和和衡量指指标，并并注重全全员参与与沟通，体体现战略略与四个个层面之之间的因因果关系系，如图图1-11所示。图1.11平衡衡计分卡卡的内容容与企业业战略之之间的关关系平衡计分分卡自发发明以来来，就对对企业的的经营管管理造成成了革命命性的影影响。从从理论上上讲，平平衡计分分卡作为为一种绩绩效考核核工具，能能为企业业的发展展注入一一种“平衡”的观念念，即财财务与非非财务之之间的平平衡；公公司短期期与长期期目标的的平衡；驱动因因素与绩绩效结果果的平衡衡；财务务、业务务流程、客客户、学学习与成成长四个个角度间间因果关关系的平平衡，在在以知识识资产为为核心的的新经济济时代，平平衡计分分卡的灵灵活运用用，能够够弥补传传统的绩绩效评价价体系显显现出的的缺陷，适适应时代代的需求求，有助助于企业业长期竞竞争力的的提升。1.3.2平衡衡计分卡卡
