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1、企业发展规划-企业的成长路线为什么要研究小企业的成长规律大企业都是从小企业发展而来的。大企业通常也具备很多小企业的本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。例 如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场， 与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。例如，联想集团是大 企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业从 绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。例如，奇瑞汽 车。
2、近几年，我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功，但 是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让 人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业 在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦 为平庸。其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的 时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的 道路。正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得 特别重要了。小企业的成功路线图试错、突围、转型与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之
3、处。大公司能够在深度和广 度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。大企业的战 略必须能够发挥大企业的这些优势。小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企 业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。所以小企业的战略也要发 挥小企业的这些优势。从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业 的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它 们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重 要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后，才发 现一
4、条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一 个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”。例 如，四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高 的。例如，联想公司。小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段，既需要外部机会的青睐；又需 要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机 会，再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实， 使企业脱胎换骨、突围而出。小企业初次突围成功之后能否及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关 键。企业要想转型
5、成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识前期成 功的偶然性。否则，必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经 历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会突然猝死。这就是小企业的成功路线图，小企业每完成一次成功路线图，就变得更优 秀、更有能力、更有实力，那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展 成为卓越企业。三个阶段的 10个成功基因从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，我列出 10 个最关键的成 功要素，我把它们称为“成功基因”。值得深思的是：这 10个成功基因既不是同 等重要的，其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好，而是要 和企业的阶段相匹配，这才是
6、最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果 过分强调管理规范，既没必要，又会增加管理成本，还有阻碍企业尝试、创 新；当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设以及弱化家族色彩对继续成 功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如，企业要做详细的战略规划、 不能“拍脑袋”；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应 该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多在产品创新上下功 夫，避免产品同质化；等等。当然不能说这些看法是错的，但为什么被称为“偏见”呢？这是因为它们被绝 对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都
7、应该无条件地执行这些教 条，否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说， 这些偏见的害处就更大了。大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而 小企业的战略思考应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的 小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，它们的成功不是前瞻性战 略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前，它们不是“一慢 二看三通过”，而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这 是小企业能够“突围”的关键。小企业普遍存在管理滞后的问题，它们在经营上的成功不是因为内
8、部微观管 理水平高，而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”， 从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业的成 长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理 水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶 段，片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理，只有 最适用的管理。资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几 乎都饱受资源短缺的困扰，但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住 市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是，很多小企 业在成功之后
9、却高估了资源的作用，轻视企业能力的培养。因为自己的资源 多，就制定过于雄心勃勃的战略，它们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资 源比拥有资源更重要。几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更 没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，这有其内 在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族 色彩。所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之 后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作 用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队，企业第一代 主要领导人的地位和作用在相当长的
10、时间内都不会改变，所谓的“两权分离”将 是一个漫长的过程，在短期内立即实施，没必要也不会成功。职业经理人发挥 作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他 们的专业化技能。而且，职业经理人阶层在我国还不成熟，甚至比企业家阶层 更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业 把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下，产品差别化优势的作 用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠 经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品 差别化优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化优势就更加重要 了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是 它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做 到了“一招鲜”，这种创新发挥了巨大威力，与原创没有太大差别。我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律，能够有助于更多的小企业 少受偏见之害，更加自信地走向大成功。资料出自MBA巴巴商学网，转载文 章难免出现章节误删等情况，建议直达MBA巴巴浏览下载完整权威资料。
