《变革的力量》由会员分享，可在线阅读，更多相关《变革的力量（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、变革的力量读后感变革的力量一书的作者约翰科特(john PKotter)，是哈佛商学院著名教 授,世界知名的管理行为学和领导科学权威。本书从企业变革的角度对领导和管理进行 了阐述。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。领 导带来变革的动力,管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区分 的，只有在认识这一点的基础之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续发展 力。作者通过一些例子,阐述了他对变革的基本信念：变革最根本的问题就是改变人们 的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受,而较少是因为 分析而改变想法换言之，他所主张的变革基调是：
2、目睹一感受一改变(see -feel-change) 而非分析一想法一改变(analysis-think-change)。同时，他通过一些生动的比喻如“一 群工人在丛林里清除矮灌木他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引 进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌来深入 浅出的阐明一些道理：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、激励和鼓 舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制 并解决问题，其目的是建立秩序。在本书中，约翰科特(John P Kotter)博士始终强调经理人应一身兼而有之 的领导与管理两大职责是有差异的，
3、领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对 企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务则是对具体的操作层面的事 务进行日常性的决策,属于日常性的工作。领导和管理之间无论是在服务层面上,还是 肩负责任上是有一定的差异的。领导与管理进行比较，可以得出结论：1。领导与管理同为非常重要的过程,认为领导“好而管理“坏”的观，点极为错 误；2尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既 是优秀的领导，也是成功的管理人员;3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代 价，但通常也可得到纠正.什么是优秀的领导行为?总的说来，如领导行为能带领人们朝一个
4、确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，现只是概括如下:1、确定企业经营方向对未来,通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为实现远 景目标而制定变革战略。2、联合群众对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景 目标形成共识并投身于实现这一目标.3、激励和鼓舞通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感， 来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。在愈渐成熟的现代产业架构下,市场等各种因素常处于变革之中。因此在过去数
5、十 年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、 品质计量、文化变革以及并购等。从文章中我们可以总结出：1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程,并非一蹴可至。经 理人如果想投机取巧跳过一些步骤,或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小 的。2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程,高效率的经理人总是能够随着环境调整 关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态， 通常是造成失败的原因.3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人包括有能力、用意善良的经理人- 常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。4、领导不同于管理。成功变革的
6、驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导,错误 产生的比率将大增而成功机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架如新策略、 再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等而有不同的结果。5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量.然而，多数位 居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察.6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和 复杂的人际关系实践远景。7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、 减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时,管理工作将把人们置身于更 复杂的人际关系。8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人
7、通过复杂的人际互赖关系遂行 目的,因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种 有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理” 上司一下子突然变成重要的思维了.10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主 管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工 作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内 的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理 解了。当你仔细研究高效率主管
8、时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙 的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较,这些手法极少被教授，甚至这些主管本 身都很难描述他们做了什么以及为什么。几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将 被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经 济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力,而三十亿则更是有过之而无不及。科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技 相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结 果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革,而拥有硕士学位的电子工 程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的 命令.因此,二十一世纪的组织在面对不断的变革时,应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心 态，而不应只在变革开始时才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建 立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达 远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。当具备这些特质后,原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如 此以来,企业才可以持续的保持产业竞争力.
