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1、谈施工项目管理和成本控制全 套资料（全套标准方案，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）谈施工项目管理和成本控制【摘 要】本文主要阐述了项目管理的内容 , 工程成本控制的原则 及措施。施工项目管理和工程成本控制密不可分。只有加强项目管 理, 才能控制工程成本，也只有达到控制工程成本的目的 , 加强项目 管理才有意义 .【关键词】成本控制；组织措施；经济措施；合同措施；技术措 施施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分 , 建筑施工企业建 立现代企业制度必须进行项目管理，项目管理的好坏直接关系到建 筑产品的优劣。建筑产品的直接成本人工费、材料费、机械使 用费、综合费用全部发生在项目部 , 因
2、此项目部直接成本的高低取 决于企业成本管理水平的高低。项目部的管理决定着企业的信誉， 项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近年来 , 建筑市场价格竞争日 趋激烈, 项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本 控制，有效降低工程成本 , 提高企业的经济效益，已成为企业目前 非常紧迫的任务。1 项目管理项目管理与成本控制密不可分 .要想有效的降低工程成本 , 必须 加强项目管理。应从以下几个方面注意：1。1 项目成本管理的总体认识 建筑施工企业成本管理是在整个工程项目实施过程中，为确保项 目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本 管理是一个全过程的管理，目标成本要通过施工生产
3、组织和实施过 程来实现。目前很多项目部缺乏项目成本管理人员，其他人员对成 本管理意识淡薄，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程 组织人员只负责施工生产和工程进度 , 材料管理人员只负责材料的 采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰、各 司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲 目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费， 技术人员现场数据不精确 ,必然会导致材料二次搬运费的增加 , 而 为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成 本增大。成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员， 而不是单纯的项目经理或是财务人员能够
4、独立完成的 .1.2 加强成本竞争意识 , 提高市场应变能力 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面 对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中 标 , 使企业陷入越干越亏的境地 , 有的企业不计成本盲目铺展 , 贷款 垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱 ,危及企业的生存发展 . 这些 企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管 理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。1。3 从根本改变管理意识 由于受各种因素的影响，很多项目部管理普遍存在着重事后轻事 前、重静态轻动态、 重短期轻长远、 重数量轻质量、 重局部轻全局、 重具体
5、轻宏观、重现象轻木质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的项目部受“成本无法再降低 的思维定式束缚，习惯于按 传统思想观念想问题、办事情。项目部管理人员经常会有企业的东 西不用白不用 ,成本管理与我没关系，省下来不给我的想法 . 要去做 一件事情，常常会有怎么省力，怎么能少动脑筋去办事情的想法， 而很少有怎么能节省资源，怎么能节省开支的想法。可以说项目部 的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的 . 就因为管理 人员的意识淡薄，成本正在慢慢流失。往往工程干完后成本核算之 时，算出的数字触目惊心。1.4 完善并实施内部的奖励机制管理就是责任，而责任落实的同时利益能否跟得上。目前很多项 目
6、中因为岗位责权利不相对应 , 以致出现了干多干少一个样，干好 干坏一个样的局面，有些人员只关心发工资时奖金多少，而不考虑 自己工作干得多少 ,干得好坏. 有些工程项目中即使兑现了也是受 奖的不公 , 受罚的不服。对本该受重奖的人员，意思一下就算了， 对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而 不考核其工作效果，或者只罚不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严 重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可 估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则 是否有力度 , 是否能够落实到实处。责权利不相对应，责任制就无 法落实, 管理人员没有责任心，管理不到位，经常
7、出现质量、安全 事故。1。5 采用先进的成本管理的方法成本管理贯穿于项目管理的全过程，是动态管理 . 目前有不少工 程项目干完后成本才反应出来。这种成本管理方法不能及时收集、 传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息 , 无法对成 本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所 存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本 , 使效益大量流失 .2 项目成本控制 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗 的人力资源、物质资源和费用开支 , 进行指导、监督、调节和限制， 及时纠正将要发生和已经发生的偏差 , 把各项生产费用控制在计 划成本的范围之内
8、，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目 的，在于降低项目成本 , 提高经济效益 .2。1 项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理 部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。2。1.1 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执 行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的 计划、实施、检查、处理循环，即 pdca 循环.2.1 。2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全 管 理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容 , 包括各部门、 各单位的责任网络和班组经济核
9、算等等，应防止成本控制人人有 责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项 目施工进展的各个阶段连续进行 ,既不能疏漏 ,又不能紧时松，应使 施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。2.1 。3 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目部全体人员肩负成本控制责任的同时， 享有成本控制的权力 , 同时项目经理要对管理人员在成本控制中的 业绩进行定期的检查和考评 , 实行有奖有罚。奖金要体现出工作的 业绩及工作的态度。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制， 才能收到预期的效果。2。1.4 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段， 促进不断降低施工
10、项目成本 , 以达到可能实现最低的目标成本的要 求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的 成本最低化。 一方面挖掘各种降低成本的能力， 使可能性变为现实； 另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成 本水平 .2。1。5 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态 控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体 内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后 的成本控制做好准备 ; 而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差 , 也已来不及纠正。所以施工过程中应及 时发现并纠正在成本控制方面
11、出现的偏差。2.2 降低施工项目成本的途径，应该是既增收开支 只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目 的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳 起来有四大方面 : 组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。2。2.1 组织措施 项目部实行责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确 各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任 . 项目经理 是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作， 应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；技术人员负责 整个工程项目施工技术和进度 , 应在保证质量、按期完成任务的前 提下尽可能采取先进技术 , 以降
12、低工程成本 : 预算员应注重加强合 同预算管理，增创工程预算收入；财务人员主管工程项目的财务工 作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金 ; 安全员应加 强安全管理，避免安全事故发生 . 项目经理部的其它管理人员和班 组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2.2.2 经济措施1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实 行合理的奖惩制度，充分挖掘人的潜力 , 调动人员的积极性，使人 的工作潜能发挥到最大化，并使其得到相应的报酬 ; 加强技术教育 和培训工作，尤其对工人的教育和培训工作应引起重视 ; 加强劳动 纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。避 免出现在劳
13、动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员 , 两人能 完成的工作安排三人，职工对生产经营情况可以不闻不问，但每月 的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支等 情况。2）材料费控制管理。在工程施工中，主要成本是工程材料，在 工程成本中占 60%以上，它是降低成本潜力的最大的成本控制项目 应首先控制价格；其次是改进材料的材料、运输、收发、保管等方 面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；避免项目部在材 料管理中出现材料的领用不按定额发料，施工人员想领什么就领什 么 , 想领多少就领多少 , 多发的材料造成浪费，材料被盗的现象时时 发生。3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利
14、用机械设备，搞 好机械设备的保养设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率。 避免出现设备的使用、维护、保养均不按操作规程办理，设备使用 及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执政上岗，甚至造成人为 损坏等现象。4）综合费用（即是管理费 ）控制管理。主要是精减管理机构，合理 确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。以上可以看出，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。2。3 技术措施2。3。1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施 工顺序的安排和流水施工的组织 . 正确选择施工方案是降低成本的 关键所在
15、 .2。3.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高功效的新工 艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施 .2.3.3 严把质量关 , 杜绝返工现象及质量事故发生，缩短验收时 间，节省费用开支 .2.3.4 制定有效的安全管理技术措施，并严格执行 , 避免安全事 故发生。2。4 合同措施采用合同措施控制施工成本 , 应贯穿整个合同期内，包括从合共 谈判开始到合同终结的全过程 . 在合同执行期间，合同管理的措施 既要密切注视对方合同执行情况 , 以寻求合同索赔的机会；同时也 要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者 是融为一体、相互
16、作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标 报价为依据，制定项目成本控制目标 , 项目部全体人员应通力合作， 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优 化、劳动力配备经济化的项目成本控制体系。以上可以看出 , 施工项目管理与项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺 责任编辑：尹雪梅 前言路桥项目具有战线长，设备能力要求高，受地材条件制约大,施工环境不完全封闭，地质条件变化大且不确定 ,配套工程多 ,作业条件 艰苦等特点 ,施工组织难度相对较大。由于多年的行业内的残酷价格竞争， 以前的金桥银路的景象已经 不复存在 ,项目的经济效益主要来源从较好的价格条件向较高的内部 管理水平转变 ,其中对于施工技术水平、施工计划的合理安排、工程 量的控制、 内部管理成本控制、 劳动生产率提高等内部综合管理的要 求逐步在提高， 企业内部竞争能力更多从关
