苹果公司商业模式

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1、苹果公司商业模式苹果公司营销策略一、iPod的成功微软的Windows系统，是从苹果的图形界面上发展起来的。然而，因为苹果的Mac操作系统只 能运行在苹果机上，才让微软成为了个人电脑的霸主，占据了几乎9 8啲市场。甚至不少新一代 的电脑用户不知道什么是苹果机。同时，苹果公司推出的iP o d数字音乐播放器是和苹果电脑捆 绑销售的，并且只能在Mac系统上使用，使他们成为一种互补品。而且当时苹果电脑可以算是一种 高档品，真正用的起苹果机的人很少。这更使苹果公司抢不到市场。为此，苹果公司CEO乔布斯调 整了他们的营销策略，升级产品，使iPod可以支持Windows操作系统，并且不再和苹果机捆绑销 售

2、，使iPod的销量大幅上升。在2004年一整年，苹果电脑仅售出了 100万台，而iPod在去年最 后三个月里就卖掉了 450万台，iPod开始大规梗占领市场。事实证明，让iPod脱离捆绑并且支持 Windows是正确的。2005年1月，苹果公布了公司第一财季业绩报告，报告显示公司第一财季实现 利润2. 95亿美元，与上年同期的6300万美元相比净利润增长3倍以上，该季度iPod发货量增至 458万部，是上年同期73.3万部销量的6倍多。第二财季，苹果公司共发货107万台苹果电脑和 531.1万部iPod。与去年同期相比，其CPU和iPod的增幅分别达到了 43%和558%。以上数据显示， 21

3、世纪的苹果公司已经通过iPod的热销再次杀回市场。苹果以其iPod再次形成品牌效应，并且 成为在2004年全球最具影响力的品牌。二、苹果的低价策略苹果公司的Mac电脑和iPod播放器传统上郡是针对高端市场，2005年1月，苹果公司还做出 了向主流市场迁移的重大战略转移，发布了该公司历史上最低价的苹果电脑，其售价仅为499美元 以及售价不为99美元的iPod shuffle。在圣诞与新年假期的刺、激之下，最近一季度，苹果电脑 的产品销售量与去年同期相比超过了 26%。不过，由于价格较高和与所谓的业界标准PC不兼容的原因，即使是iPod的忠实用户也会抗拒 苹果的电脑。但是，如果消费者只是用电脑来进

4、行互联网浏览和娱乐，那么一部Windows PC的优 势就不那么明显了。而且，Mac机上的病毒、蠕虫和间谍软件也不像Windows机器上那么泛滥。同 时，显示器、键盘加鼠标用一两百美元就能配齐，这样此次苹果推出的这部售价499美元的Mac Mini. 有望阻止苹果的市场份额被继续侵蚀。但是，该产品的售价已经比较接近成本，并不能给苹果公司 带来多大的利润。这种低价政策可以篁是一种大众政策，它虽然可以从微软的市场份额中划一部分出来，却也会 影响苹果机的高端市场份额。它使苹果的产品从高档品逐渐向正常品过渡，相对于PC机的替代效 用增强。三、其他方面带来的成功iPod的成功不仅是营销策略的成功，这与苹

5、果的“Think Different理念有很大的关系，同 时体现的是苹果的差异化营销策略。在产品上，苹果一直以创新为根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品。例如，刚刚发布 的iPod shuffle该产品是苹果公司开发的第一款闪存版mp3，因其没有设计屏幕等原因受到一些 争议，但这也正体现了苹果创新、简洁、实用的理念。而且，该产品在市场上的价位属于中等偏下， 这样更利于它击败其他替代品。同时，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，从视频、音频的高 端用户扩大到普通的个人电脑用户，抢占了更多的市常苹果对其品牌的塑造是成功的，它甚至形成 一种文化，使其用户产生一种使用偏好。这

6、样，苹果拥有大量稳定的用户，并且扩大了品牌的传播， 在同类产品中有较强的竞争力。四、苹果在中国上文的数据，主要来自美国的市常在中国，苹果的市场仍然很狭校笔者认为，苹果可以调整 它的营销战略，以全面进入中国的广阔市常但目前，苹果在中国主要存在两大问题：服务和价格。苹果中国是苹果公司在中国的总代理，但大量的用户反映，苹果中国的服务质量很不好。从 8日日电话的态度和不专业到其旗下难以统一的分销商。服务是商家获得更高顾客让渡价值的重要环节，没有优质的服务，再好的产品也难以抓住顾 客，甚至应该说，服务是产品的重要组成部分。这一点，国内的海尔公司和苹果在欧美的经销商做 得郡很到位。苹果如果想打开中国市场的

7、大门，首先应该把苹果中国的服务问题解决。对于价格问题，笔者认为可以适当的降价，以符合中国用户的收入情况。再尽量降低成本， 开发适合中国市场的新产品。因为中国市场的广阔，加上产品上的优势，苹果有望在中国市场获得 可观的份额，给苹果公司带来更多的经济利益。除了以上两个问题，还存在一个软件普及的问题。中国网络上使用率最高的软件就是腾讯oo 了。该公司在中国拥有将近2亿的用户，如果苹果能够与腾讯公司合作，共同研发该程序，将会极 大的提高苹果的知名度和用户群的数量。同理，苹果可以对中国市场进行研究，以适应中国市场。苹果现在的主攻方向仍然是北美市场，在具有了足够的市场竞争力后，苹果将有资本进行成本 领先的

8、战略。当苹果进入中国市场，获得足够的的竞争力时，也会刺激中国的其他同类企业，同时 带动中国的经济发展。综上，苹果的营销战略成功是建立在产品、服务和应用的营销策略上的。企业的成功多半 也是在于这几个方面的成功。制定好营销战略，树立好自己的品牌形象，都会帮助企业在市场的竞 争中多一分成功。苹果全球制胜的秘密：成功的商业模式苹果公司成功的秘密在哪里？这是每个人都想弄明白的问题。然而，上至乔布斯，下至苹果公 司的普通一兵，都没有向外界提供一个明确的答案。有的或许是讳莫如深，无可奉告，而更多的人 则是认为：苹果的成功天经地义。终于，苹果一个高管偶然接受采访的一句话泄露了天机：“苹果成功的秘密在于把最好的

9、软件 装在最好的硬件里。”最简单的语言往往直指人心，苹果如此诱人的秘密就在于其创造的商业模式。商业模式就是如 何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，有时其 功力丝毫不亚于伟大的技术发明。商业模式创新可以改变整个行业格局。沃尔玛、百思买、西南航空和亚马逊，都是商业模式创 新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级财富500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功 关键在于商业模式的创新。一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。 其中，客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值，赢利模式是指你

10、如何从为客户创造价值 的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业 如何在内部以制度和文化确保客户价值的实现。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公 司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计，也不仅仅在 于表面上的明星产品创新，更关键的是，苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。正是商业模 式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为移动互联网时代的领航者。客户价值创造最重要苹果连出重拳，iPod + iTunes, iPhone + App St o

11、re, iPad，先后改变了传统音乐、手机和 出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为掌握了硬件、软件和服务的产业关键环 节,从而有成为一统江山的新世界轴心之势。一个成功的商业模式,最根本的就是要提供新的客户价值。对于苹果而言,用户价值以前意味 着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术,而自从乔布斯归来,苹果开始重新审视客户价值,破 除封闭的老思维,兼收并蓄,纵横捭阖,将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。苹果的产品并没有什么特别前沿的技术，也往往不是业界第一个吃螃蟹的人，但是能够在合适 的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来，从而取得成功。例如，最早推出数字音

12、乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，他 们早在1998 年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早了整整3 年。赢利模式创新最关键成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。苹果公司的主要有两个赢利路径：一是靠卖硬件产 品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源；二是靠卖音乐和应用程 序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和 应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样， 由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用

13、程序也更有价值，也就更能促进新程序和软件的开 发，拉动更多更好的内容进入苹果的供应链。更让微软、谷歌等新老对手恼火的是，过去一直小众和封闭的苹果如今不仅完成了大众化的转 身，而且仍然自成一体，牢牢掌控核心资源和核心能力后，对内开放，对外封闭，很像是龙卷风。苹果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、 操作软件和iTunes、App Store等渠道平台只适用于苹果帝国自身，对外界的厂商实行技术封闭。 因此，苹果帝国的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强。以iTunes为例，20052009年，音乐下载服务的收入一直保持较高增长，即使在ipo

14、d销售 量减缓的2009 年，音乐下载服务的收入仍然增长21%，收入总额升至40.36 亿美元，在音乐类服 务板块中的收入占比也从2005 年的16.4% 上升到33.3% 。再看App St ore。截至2010年6月，App St ore已经为用户提供了超过40亿次的免费下载， 付费软件的下载比例约19%，平均价格为1.49美元。苹果从用户的每次下载中可以获得29 美分 的分成。从2008年上线以来，App St ore既为第三方软件开发商带来10多亿美元收入，也为苹 果增收约4.28 亿美元。资源流程最基础苹果公司如何实现客户价值，获得赢利？这就要靠关键资源和关键流程。苹果公司的关键资源

15、就是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，一个代表电脑产业历史和独立 精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员。因为在硅谷和好莱坞的丰富创业经历，乔布斯成为游走于 IT 和电影产业之间的几乎独一无二 的CEO, 个集技术、艺术和战略才华三位一体的CEO。如果电影和音乐界非要在IT界选一个代 言人的话，那无疑就是乔布斯。只有乔布斯才能意识到内容需要网络，才能在网络需要内容的适当 时机将信任自己的电影和音乐界绑到自己的船上来。尽管苹果公司在上个世纪 90 年代渐趋衰落,但是其品牌仍然在很多人心中光芒万丈,不可替 代。还是以iPod为例，iPod在设计上的唯美，加上

16、完整的价格体系，覆盖高、中、低端的产品 线，出色的销售方案，Apple的品牌形象达到了空前高度。作为时尚新宠，iPod吸引了各界的关 注，在短短不到6年的时间，iPod累计销售量已经接近1.1亿台，更有超过1000家公司皈依到 iPod门下。到第6代iPod亮相，iPod已经稳固地成为全球化商业和群体性流行趋势的头号恒星。苹果公司的人才资源也很重要。要知道能够适应乔布斯工作风格和严酷要求的研发人员不好 找。他必须得忍受乔布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改产品，甚至是彻底否定，必须得忍受乔布斯略 嫌粗鲁的语言方式，必须得跟上乔布斯这个半艺术家的跳跃思维。乔布斯曾要求一位设计师在设计 新的电脑时，外表不能看到一颗螺丝。后来，设计出的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布 斯立刻就把那位设计师开除了。乔布斯总是抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所有的核 心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20