工商银行绩效管理手册

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1、勿作商用，只可学习交流使用。目录目 录 第一章 绩效管理系统综述 1. 绩效管理的基本概念 2. 绩效管理的适用对象 3. 绩效管理系统的主要内容及形式 4. 绩效管理系统的三大环节 第二章 关键绩效指标 1. 关键绩效指标的含义及意义 2. 关键绩效指标分类 3. 关键绩效指标的设计 第三章 工作目标设定 1. 工作目标设定的含义与意义 2. 工作目标的设计 第四章 绩效计划 1. 绩效计划的含义和意义 2. 绩效计划制定的原则 3. 公司经营业绩计划制定的要素和步骤 4. 员工绩效计划制定的要素和步骤 第五章 绩效指导 1. 日常指导 2. 中期回顾 第六章 绩效评估和回报 1. 绩效评估

2、 2. 绩效回报 3. 年度绩效计划修订 附录一 经营业绩计划及评估表 附录二 员工绩效计划及评估表 第一章 绩效管理系统综述1. 绩效管理的基本概念牡丹卡中心在设计绩效管理系统时，首先应分析企业经营战略，企业的整体经营战略是绩效管理系统 的基础，采用自上而下的指标分解的方法来对牡丹卡中心的整体指标进行层层分解，使公司的整体战 略目标分解到各个管理层级，使各个管理层的部门目标与公司的整体目标紧密相连。绩效管理系统是一种以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩 效管理的三大环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖 惩，从而调动全员

3、积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，实现企业的整体目标。绩效管理的三大环 节为：1）制定绩效计划及其衡量标准，2）进行日常和定期的绩效指导3）最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报2. 绩效管理的适用对象牡丹卡中心的绩效管理系统适用于全体员工。3. 绩效管理系统的主要内容及形式绩效管理的内容即对员工绩效表现的进行系统的管理，员工绩效表现的管理可以采用关键绩效指标及 工作目标进行管理，下面对它们分别加以简要说明。3.1 关键绩效指标和工作目标设定的定义关键绩效指标（KPI）关键绩效指标用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标的制定参

4、考平衡记分卡原理，将企业的考核指标分为四大类，即财 务类、内部营运类、市场类、学习和发展类。工作目标设定(GS)即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职 责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 针对牡丹卡中心的情况，我们的原则是尽量采用可以量化的关键绩效指标作为考核指标，由于确 实有些岗位，很难找到关键绩效指标，建议采用工作目标的方式来进行考核，关键绩效指标和工 作目标的相互权重应视岗位的具体情况而定。4. 绩效管理系统的

5、三大环节绩效管理系统的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人 激励政策(薪酬及晋升) 的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能 力的提高。基于这样的基本任务，绩效管理程序涉及以下三大环节：1) 制定绩效计划及绩效目标2) 进行绩效指导3) 进行绩效评估并与个人回报挂钩4.1 制定绩效计划及绩效目标 制定(修订)关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS):根据公司总体发展战略和各单位生产经营 目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键绩效指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)； 设定关键绩效指标的目标值，并确定当年工作目标应达

6、标准； 根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制 力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重； 上级经理人和员工之间就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的 绩效计划；4.2 绩效指导制定员工的绩效计划只是绩效管理系统的第一步，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩 效计划。在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，但是上级人员对 下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标仍是绩效管理系统中不 可或缺的一个关键步骤，这个步骤被称为绩效指导。从整个牡丹卡中心来说

7、，作为上级，你的绩效指标是通过所有的下级人员完成他们绩效来完成 的。通过对下属人员绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法， 及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人 员因未能完成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响，绩效指导这个步骤分两部分完成： 日常指导与反馈指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法，不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓励型、日常指导型和方向指示 型。 中期回顾为了确保上级人员与下属人员能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，

8、绩效管理系统设置了中期回顾这一步骤。其目的是用一正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成 情况，遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。中期回顾时间不能过长，也不能过短，建议牡丹卡中心的绩效管理系统每半年进行一次中期回顾 以确保跟踪绩效计划的完成。4.3 进行绩效评估并与个人回报挂钩 综合绩效评估及回报是对下属人员在上一年中的绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数 或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同 互动完成的过程。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密 相关。它分为两部分：综合绩效

9、评估和考核结果与薪酬挂钩。1）综合绩效评估 所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定 量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础。综合绩效评估与考核 将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计 划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得 的分数级别乘以各自的权重并加总成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。2）考核结果与薪酬挂钩考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联，同时会与非现金的回报相关

10、。 根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、 非物质性奖励以及帮助与处罚。第二章 关键绩效指标在正式阐述绩效管理系统流程之前，先引入关键绩效指标KPI这个概念，关键绩效指标是针对企业、 部门及职位的关键职责来制定相应的考核指标，在考核指标的制定过程中，首先它是一种有效的管理 工具来帮助企业整体战略目标的实现，然后它的设计既要突出工作重点，强调引导方向，又要兼顾指 标采集的成本和可实施性，为全面理解关键绩效指标的作用和设计原则，我们在此将简单阐述关键绩 效指标的含义及其意义、关键绩效指标的分类、关键绩效指标的设计方法和流程等。1. 关键绩效指标的含

11、义及意义关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点：特点一：来自于对公司战略目标的分解。 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的 战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位 的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标

12、是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的 具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关 键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。特点二：关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也 是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境 造成

13、的其它方面影响。特点三：KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只针对其中对公司 整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。特点四： KPI 是组织上下认同的KPI 不是由上级经理人强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级经理人 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的 制定有力

14、地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效 要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI 为绩效管理提供了透明、客 观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公 司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领 域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。2. 关键绩效指标分类由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把关键绩效指标进行分类，这样既有 利于突出工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。

15、通常可以按照“平衡计分卡”的方式 把关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。2.1 平衡计分卡 越来越多的企业认识到：企业经营不单单是为了利润，企业应该为其长久的发展奠定基础，这包括了 对员工的培养，企业文化的建立及企业内部管理流程和制度的规范化管理等等。因此，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P 诺顿， 在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992 年发明了平衡计分卡的方法。该方 法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。平衡计分卡方法从以下四个重要方面来考察绩效，能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工 作： 我们怎样满足股东？（财务角度） 我们要在哪些方面做到最好？（内部营运角度） 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们能否继续提高并创造价值？（学习与发展角度）2.2 财务类指标关注企业的财务结果，在牡丹卡中心，我们设计的财务类指标有：2.3 内部营运类指标 内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同 职位特色，体现其直接工作效果的指标，在牡丹卡中心，我们设计的内部营运类指标举例为：2.4 客户和市场