第四章绩效管理(内容总结).

《第四章绩效管理(内容总结).》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章绩效管理(内容总结).（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1. (1则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的 程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。(2绩效管理程序设计:依据涉及的工作对象和内容不同,可分为:管理的总流程设计:是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。具体考评程序设计:是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。2. 国内具有代表性的绩效管理的相识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它包括四个环节:目标设计过程指导 考核反馈激励发展。3. 绩效管理系统总体设计流程(2015.5简答(1打算阶段:是绩效管理活动的前提和基础,须要解决四个基本问

2、题。(考评对象正确地回答“谁来考评,考评谁” 。在被考评者明确的状况下,具体考评者由哪些人员组成,取决于三种因素:a. 被考评者的类型 b. 考评的目的 c. 考评指标和标准(考评内容依据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标和标准体系,明 确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价” 。(考评方法依据绩效考评的内容,正确地选择考评方法,具体地回答“采纳什么样的方法” 。 (简答为了保证考评方法的科学有效,在选择确定具体的绩效考评方法时,应当充分考虑一下 三个重要因素:a. 管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。b. 工作好用性。即

3、考评方法应充分满意组织绩效管理的须要,能在实际考评中推广运用。c. 工作好用性。 指考评方法、 工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一样性, 切实保证考评 方法能够体现工作的性质和特点。一般来说,在生产企业中(小企业 ,一线人员宜采纳以实际产出结果为对象的考评方法; 管理或服务性工作的人员宜采纳行为或品质特征导向的考评方法。 在大企业中, 总经理、 管理人 员或专业人员宜采纳结果导向的考评方法;低层次员工宜采纳行为或品质特征导向的考评方法。 (实施步骤对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全 过程,在什么时间做什么事情” 。主要应考虑几个问题:a.考评周期的

4、确定。b.工作程序的确定。 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系, 是企业绩效管理活动的基 本单元。 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必需实行“抓住两头,吃透中间” 的策略,具体方法有:获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管 理人员的全心投入。(2 实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上, 组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者,在贯彻实施阶段应当留意 2个问题:通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力。可以通过以下环节来提高:a. 目标第一 b.安排其次 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五收集信息

5、并留意资料的积累。原始记录登记制度的具体要求:a. 尽可能以文字的形式b.应当说明是第一手资料,还是间接的由他人视察的结果c.具体记录事务发生的时间地点以及参与者d.考评时应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量(3考评阶段:是绩效管理的核心。应留意从以下几个方面做好考评组织实施工作:(简答考评的精确性。考评的公正性。 (为了保证考评的公正公允性,企业人力资源部门应当确立两个保障系统: a. 公司员工绩效评审系统 b.公司员工申诉系统考评结果的反馈方式。 (绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 (4总结阶段: 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。对企业绩效管理系统的全

6、面诊断:绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、 对企业绩效 管理体系的诊断、 对绩效考评指标和标准体系的诊断、 对考评者全面全过程的诊断、 对被考评者 全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。(5应用开发阶段:是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。应重视考评者绩效管理实力的开发。被考评者的绩效开发。 (在绩效管理各个环节中, 被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点 绩效管理的系统开发。 (企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件 企业组织的绩效开发。 (最终目的就是要推动企业组织效率和经济效益的全面提高和发展其次节员工绩效考评一、绩效安排1. 绩效

7、安排是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节。 绩效安排的最终结果是签订绩效合同。2. 绩效安排的目的:(1使员工明确自身的工作目标,从而有目的地高效开展工作。(2形成书面文件,作为年终考核的基础依据 3. 绩效安排的特征(1绩效安排是一个双向沟通的过程双向沟通的好处:通过沟通, 上级更全面考虑下属的实际状况, 使指标及目标值的设定更加科学 通过沟通,就达成果效结果实现的方式达成共识,有助于绩效目标的实现通过员工参与安排制定,提升工作主动性,强化了目标的可执行性(2参与和承诺是制定绩效安排的前提(3绩效安排是关于工作目标和标准的契约4. 绩效安排的实施流程(简答(1打算阶段:这一阶段的主要工作是沟

8、通信息和动员员工。明确企业和员工的目标,了解企业战略,清晰部门目标员工要了解与他个人相关的一些信息(2沟通阶段:这一阶段是整个绩效安排阶段的核心。沟通环境:a. 管理人员和员工都确定一个特地时间 b.沟通的时候不要被他人打搅c. 沟通的气氛要尽可能宽松沟通原则:a. 双方是一种相对同等的关系 b.更多地发挥员工的主动性,更多听取员工看法c. 管理人员和员工一起做确定沟通过程:a. 回顾有关信息 b.确定关键绩效指标 c.探讨主管人员供应的帮助 d.结束沟通 (3形成阶段:要确认一下管理人员和员工是否达到了共识5. 绩效合同的内容:(1受约人信息 (2发约人信息 (3合同期限(4安排内容 (5考

9、评看法 (6签字确认二、绩效考评方法1. 绩效考评方法的分类(1品质主导型:采纳特征性效标,着眼于“他这个人怎么样”(2 行为主导型:采纳行为性效标, 着眼于 “干什么” “如何去干” (适合管理性、 事务性工作考评(3结果主导型:采纳结果性效标,着眼于“干出了什么” (具有滞后性、短期性和表现性的特点 (适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合事务性工作岗位 2. 行为导向型主观考评方法(1排列法:依据优劣依次依次进行排列。优点:简洁易行,花费时间少,削减考评结果过宽和趋中的误差。缺点:不能用于比较不同部门的员工, 取得业绩相近时很难进行排序, 也不能使员工得到明确反馈。 (

10、2选择排列法(交替排列法 :先选两头(最好、最差 ,在剩余员工中接着选两头,直到全部排 列完毕。(3成对比较法(两两比较法 :先列表,将全部参与考评的人员逐一比较,经过汇总整理,得到最 终排序结果。 (在涉及人员范围不大、数目不多的状况下宜采纳 (4强制分布法:假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。 “好” “中” “差”存在肯定的比 例关系,依据肯定的百分比,将被考评的员工强制安排到各个类别中。(可以避开考评者过分严厉或过分宽容的状况,克服平均主义。 (5结构式叙述法:采纳一种预先设计的结构式表格,由考评者依据各个项目的要求,以文字对员 工的行为作出描述的考评方法。 3. 行为导向型客

11、观考评方法(1关键事务法:缺点:关键事务的记录和视察费时费劲 能作定性分析,不能作定量分析不能具体区分工作行为的重要性程度,很难运用该方法在员工之间进行比较(2行为锚定等级评价法:关键事务法的进一步拓展和应用,将关键事务和等级评价有效结合一起 具体工作步骤:(简答进行岗位分析,获得本岗位的关键事务建立绩效评价等级,一般为 59级,将关键事务归并为若干绩效指标对关键事务作出重新安排, 将它们归入最合适的绩效要素及指标中, 确定关键事务的最终位置, 并 确定绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分的正确性,并将绩效指标中的重要事务排序建立行为锚定法的考评体系(3行为视察法:先确认员工某种行为出现的

12、概率,要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数 的多少来对被评定者打分。 (是在关键事务法的基础上发展起来的, 与行为锚定等 级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同(4加权选择量表法:是行为量表的另一种形式。用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的 各种具体的工作行为和表现, 并将这些语句分别列入量表中, 作为考评者评定的依据。 优点:打分简洁,核算简洁,便于反馈。缺点:适用范围较小,须要依据具体岗位的工作内容,设计不同的加权选择考评量表。(5强迫选择法:考评者必需从 3-4 个描述项目中选择一项(有时选两项内容作为单项考评结果 4. 结果导向型考评方法:是以实际产出为基础,考评的重点

13、是员工工作的成效和劳动的结果。 (1目标管理法:由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的 部门目标而确定,并与它们尽可能一样。(2绩效标准法:与目标管理法基本接近,采纳更干脆的工作绩效衡量的指标,比目标管理法具有 更多的考评标准,而且标准更加具体具体。 (适用于非管理岗位的员工局限性:须要占用较多的人力、物力和财力,须要较高的管理成本。(3干脆指标法:在员工的衡量方式上,采纳可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下 属的工作表现进行评估的主要依据。优点:简洁易行,节约人力、物力和管理成本。(4成果记录法:适合于从事教学、科研工作的老师、专家们采纳。 (唯一借

14、助外部专家的方法 步骤:先由被考评者把自己与工作职责有关的成果写在一张成果记录表上然后由其上级主管来验证一下这些成果是否真实精确最终由外部的专家进行分析,从而对被考评人的绩效进行评价缺点:人力物力成本耗费较高,耗费时间也很长(5短文法:由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要突出的业绩作出描 述,作为上级主管考评的重要依据。由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并列举其突出的特长和短处的事实。(6劳动定额法:在实施过程中,基本环节有定额制定 定额贯彻 定额考评 定额统计 定额修订5. 综合型绩效考评方法(1图解式评价量表法:首先将岗位工作的性质和特点,选择与绩效有关的若干评价要素,

15、如个体 方面的因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素,再以这些评价 因素为基础, 确定出具体的考评项目 (指标 , 每个项目分成 5-9 各等级, 用数字或文字表示,最终制成专用的考评量表。(2合成考评法:将以上几种方法联合应用,综合考评。6. 绩效考评中的冲突冲突分析(简答、案例分析 由于考评双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种冲突:(1员工自我冲突:个人需求目标的双重性。既想客观公正,又想主管照看。(2主管自我冲突:主管考评严格与宽松的冲突。过松,有失公正;过紧,关系惊慌。(3组织目标冲突:组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突。避开和解决绩效考评冲突的方法:(1在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本 着实事求是、以理服人的看法,变更轻视下属等错误观念,与下属进行沟通沟通。(2在绩效考评中,肯定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评目 标与远期开发目标严格区分开。(3适当下发权限,激励下属参与。7. 绩效申诉及处理绩效申诉受理内容:一是结果方面的,二是程序方面的。绩效申诉处理机构:(1绩效管理日常管理小组:主要负责初次绩