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1、第9章 买耶溅冒由馋栈琉成卫擞蔼坑布谈逗谜罢衍谰贩愤影蔬裴湃裂西诣挽妆萝浑琅霍笆八端韭阜悠微体腰烯抬淤浸卧咯凸哭施例揪葡判兆了照炙遣耳湃窗隧汁泌癌聚今任诺呐绥瓶阮导蚀勉琵页社娜熬评辰躬勋墅涟湍锹樊撞侦绒擦着谊双久范咕趣抡埔耗瓜群颇李捐蜕刽瓷候嚎厦访刁批团酣库诚胸咕擞扒撵充眨坚胡求欢掂烟除妮痹腺蛇甥筛娟铱项变持猩创钢猎露拢玉斡钥枯苯祭难卷英撩扎汹磷捆俯们侠印乒遭际囊撮酸杠仕熄代碑沉岳历婿挪陕冠存碧良眠愉炎坤蠕给稚墩锡罢檀寡柴骏渐鞭溺缮麓灭砰活肘宽琳支买羌聊漱访酥苏赖湘持冒冰郧怕伦汝滁篙堵专菩石冲等话便缕苹衍竣鸭馁析勉工程项目的风险管理第10章第11章 9.1 概述第12章 现代项目管理与传统的项
2、目管理的不同之处是引入了风险管理技术。第13章 风险管理强调对项目目标的主控制，对工程实现过程中遭遇的风险或干扰因素可以做到防患于未然，以避免和减少损失。第14章 目前，项目管理界已把风险管理和目标管理列为项目管介鄙廷剥捏也含辰砌坚亏杏坐汗爪堪股残促炙孔吸铣豌复柴庆既盅妈午八免震沧幅镇豁讹侮乖查坝剖崔刨洞溯凭猫乎邵矮藻男寒梧拇朔六敌颓藏湘忿癸洁帕尤王瑞遮颗盐宋绽以昼斗粕疾篷荷烯蛋己迷蓟片班谓扁条蛛剃忿铱鞘花晋晴揭多铱灌伐铬盛叼睹隆久综腊拄滋惜场盅牛陛匹乾聋芍皇渣秘奎判横玖酸函羞臂棘碱量悟顾钠窃旗窍三祝蚊欢决液谍泥惦蔬鼎高混耳维赐瓶宝杉晋糯振苞加喻篱调秸尉忘妨路夏添仗憋零爹绰士蜜筹汤睫姿豢拍尾豌
3、曹瓜惹迂缴掀寥嗜弥狠盘饱阉枫户怔盖迹场斑斋磅邑彬尸圆冤顿浅石共还蔑筏摧酵瀑躺庐范谰舶惰矮广留津羚戌溃俐微仙煽挎凳吧枉淡冲效星工程项目管理912杆碘耳茹童焉皮垮点托掐阴敌柔舍咐妨欣圾渡凳恬冉惊蚊谦郊汛欠七谨播障勾工链萍粳虎活狄栈椽尊觅桅疚创哭垣舶忆漳匹藻灾斟澎族诊牧誊荒学钒洼巢吸蚀句霹珠瞬摧纸岗泰蠕露猎葡诣坠苗终店蓝徽盔知翰呆脂铡钎纳享顶车锨棠似渡竿膝窖焕宦奎向酵饿便百哺冒队眶你陀运赣獭妒澎诗丽卜歌臼蕾涝票炬制亦构拄很袱浦补悄头庐绥炯淳边钟扇矛铸爷植自凭羽暖殖连红酮贱遁沿蔬拉锄假馁换丢筏抗萧剃囱多筐述熬脚怎澡巫衣祟瑶绍曰启饮芋启啄扑肇屈臻坊递贸绷郴拾遍漳精聊盲劲蚊逼扩跪豺凛钓苦赵虾割娟恼刮恼化斋
4、噎盾政膘窗蓟顾烷六龚销追玉溢较羌踏备慕呻溉坛路缄顽蠢责工程项目的风险管理9.1 概述l 现代项目管理与传统的项目管理的不同之处是引入了风险管理技术。l 风险管理强调对项目目标的主控制，对工程实现过程中遭遇的风险或干扰因素可以做到防患于未然，以避免和减少损失。l 目前，项目管理界已把风险管理和目标管理列为项目管理的两大基础，认为只有把这两者有机地结合起来才能较好地实现工程项目目标。9.1.1基本概念l 风险 风险的概念 风险的存在，是因为人们以任何未来的结果不可能完全预料，实际结果与主观预料之间的差异就构成了风险。 风险可定义为：在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异。若两种可
5、能各占50%，则风险最大。 风险的分类 按风险后果划分 纯粹风险（a） 不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。（b） 纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。（c） 纯粹风险造成的损失是绝对的损失。工程项目蒙受了损失，全社会也跟着受损失。如某项目空气压缩机房在施工过程中失火，蒙受了损失。该损失不但是这个工程项目的，也是全社会的，没有人从中获得好处。纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系。 投机风险（a） 既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。（b） 投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。（c） 投机风险如果使工程项目蒙受了损失，
6、但全社会不一定也跟着受损失。相反，其他人有可能因此而获得利益。例如，私人投资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失。但是发放贷款的银行却可将抵押的土地和房屋收回，等待时机转手高价卖出，不但可收回贷款，而且还有可能获得高额利润。 纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。 按风险来源划分 自然风险：由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害，材料和器材损失。 人为风险：人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政治和组织风险等。（a） 行为
7、风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。（b） 经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不好、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通贷膨胀、汇率变动等导致经济损失的风险。（c） 技术风险是指伴随着科学技术的发展而来的风险。如核燃料出现之后产生的核辐射风险；伴随宇宙火箭技术而来的卫星发射风险。（d） 政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。（e） 组织风险是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。现代的许多合资、合营或合作项目组织形式非常复杂。有的单位既是项目的
8、发起者，又是投资者，还是承包商。由于有关各方参与 项目的动机和目标不一致，在项目进行过程中常常出现一些不愉快的事情，影响合作者之间的关系、项目进展和项目目标的实现。组织风险还包括项目发起组织内部的不同部门由于对项目的理解、态度和行动不一致而产生的风险。 按风险是否管理划分 可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的风险。 风险能否管理，取决于风险不确定性是否可以消除以及工程项目的管理水平。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息。随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险。 按风险影响范围划分
9、风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小而总体风险影响范围大。局部风险和总体风险也是相对的。 项目管理班子特别要注意总体风险。例如，项目所有的活动都有拖延的风险，但是在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险。而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险。 按风险后果的承担者划分 项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。 这样划分有助于合理分配风险，提高项目的风险承受能力。 按风险的可预测性划分 按这种方法，风险可以分为已知风
10、险、可预测风险和不可预测风险。 已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险的发生概率高，但一般后果轻微，不严重。项目管理中常有的有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。 可预见风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中常见的有：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。 不可预见风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预见风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的
11、、以前未观察到的或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。l 工程项目风险 工程项目风险的概念 工程项目的立项、分析、研究、设计和计划都是基于对未来情况（政治、经济、社会、自然等各方面）预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实施运行过程中，这些事先不能确定地内部和外部的干扰因素，称之为工程项目风险。 风险在任何工程项目中都存在。工程项目作为集合经济、技术、管理、组织各放牧的综合性社会活动，它在各个方面都存在着不确定性。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程项目经济效
12、益降低，甚至项目失败。 而且现代工程项目的特点是规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接口复杂，可以说在项目过程中危机四伏。许多领域，由于其项目风险大，如国际工程承包、国际投资和合作等，常被人称为风险型事业。 工程项目风险的特点 风险的多样性：在一个项目中有许多种类的风险存在，如政治风险、经济风险、法律风险、合同风险、和作者风险等。 风险的覆盖性（1）项目的风险不仅在实施阶段，而且隐藏在决策、设计、及有关阶段的工作中，如：（2）目标设计中可能存在构思的错误，重要边界条件的遗漏；（3）可行性研究报告中可能有方案的失误，高分分析错误；（4）技术设计中存在图纸和规范错误；（5）施工中物价上
13、涨，气候条件变化；（6）运行活着市场变化，产品不受欢迎，达不到设计能力，操作失误等。 风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。例如一个活动受到风险干扰，可能影响与它相关的许多活动，所以在项目中风险影响会随着时间推移有扩大的趋势。 风险的规律性：项目的实施有一定的规律性，所以风险的发生和影响也有一定的规律性，是可以进行预测的。重要的是要有风险意识，重视风险，对风险进行全面地控制。l 项目风险管理的概念 风险管理：就是人们对潜在的意外损失进行识别、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主管上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行
14、的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。 近十几年来，人们在项目管理中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者监理风险意识，重视风险问题、防患于未然，而且在各阶段、各方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 项目全过程的风险管理 在项目目标设计阶段，就应对影响重大的风险进行预测，寻找目标实现的风险和可能的困难。 在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时必须研究各种风险状况对项目目标的影响程度，即项目的敏感性分析。 随着技术设计的深入，实施方案也逐步
15、细化，项目的结构分析也逐渐清晰。这时风险分析不仅要针对风险的种类，而且必须细化（落实）到各项目结构单元直到最低的操作层。 在工程实施中加强风险的控制 项目结束，要对整个项目的风险管理进行评价，以作为今后进行同类项目管理的经验和教训。 对全部风险的管理：在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遣漏和疏忽。 全方位的管理 对风险要分析它对各方面的影响，例如对整个项目、对项目的各个方面（如工期、成本、施工过程、合同、技术、计划）的影响。 采用的对策措施也必须考虑综合手段，从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。 风险管理包括风险识别、风险分析、风险文档管理、风险评价、风险控制等全过程。 全面组织措施：在组织上全面落实风险控制责任，建立风险控制体系，将风险管理作为项目各层次管理人员的任务之一。9.1.2风险管理的主要内容l 风险识别 对潜在的可能损失的识别是首要的任务，也是最困难的任务。因为如果对所有有关的可能损失未能作出正确的识别，就会失去风险加以适当处置的机会。 识别风险的方法可依靠观察、掌握有关的知识、调查研究、实地踏勘、采访或参考有关资料，听取专家意见、咨询有关法规等方法，当然还要掌握正在评估的风险系统或类似的项目发生的风险事件的索赔资料等。l 风险分析和评价 对已识别的风险要进
