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1、江铃汽车集团公司人力资源管控第3章江铃汽车集团公司人力资源管理现状分析31江铃集团简介1947年，江铃的前身，南昌汽车保养厂成立，1949年、1962年厂名相继改为南昌汽车修配厂、南昌汽车修理厂，1967年更名为江西汽车制造厂，职工们以“抡起大锤、自力更生”的创业精神揭开了江西汽车制造的历史。发展到上世纪80年代，近2000名职工的江西汽车制造厂依然在传统的小生产模式里蹒跚，生产仿40年代苏式嗄斯车的井冈山牌卡车，1984年，企业累计亏损5600万元。正当企业陷入困境，濒临破产的时候，江西汽车制造厂领导团队敢为人先，敏锐地抓住当时国内当时汽车工业“缺重少轻”的现状，果断决策引进国外先进技术，生
2、产具有80年代中期先进水平的轻型卡车。通过“引进技术、技贸结合、从散件起步逐步国产化”的方法引进日本五十铃N系列轻型车技术，率先开发出了当时国内最好的轻型车，使企业的产品水平由40年代一次性升级到80年代国际领先水平。仅5年时间，江西汽车制造厂由负债5600万元发展到赢利5000万元。当1989年国家正式把日本五十铃作为我国“七五计划重点车型并组织国家重点企业引进时，“江西五十铃已奔驰在大江南北。江西汽车制造厂赢得了整整“两年”的时间差，抓住了决定性的发展机遇，同时展开资本运营，进一步加速滚动发展，使企业连续裂变，迅速壮大。从1988年开始，江铃转动资本魔方，先后兼并了南昌洗衣机厂、缝纫机厂、
3、钢窗厂、拖车厂等十余家企业。1991年7月，经江西省人民政府批准，江铃汽车集团公司成立。1993年4月，江铃五十铃汽车有限公司成立，江铃持有75股权，日本五十铃公司和伊藤忠商社各持有125股权。1993年11月，成立江铃汽车股份有限公司，率先发行A股，成为江西省首家上市公司。1995年在境外发行B股，以ADRS方式，引入战略投资者美国福特汽车公司。1998年，江铃又增发B股17亿股，福特公司以持有江铃汽车股份有限公司2996股份，成为江铃第二大股东。双方联姻，联合开发“全顺”商务车，江铃由此步入崭新的发展阶段。截止到目前，江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口基地企业，列
4、2009年中国500强第351名，列2009年中国机械500强第22位，世界机械500强第452位。现有总资产172亿元，净资产达738亿，拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成制造工艺设备，整车制造能力达到29万台套年。其中江铃汽车股份有限公司具备年产12万台发动机、3万吨合格铸件的制造能力。2004年i l月，江铃集团与长安汽车合资组建江铃控股有限公司，江铃集团与长安汽车各占50股份。目前，江铃控股有限公司持有江铃汽车股份有限公司股权4103、美国福特汽车公司持股30。江铃通过与美国福特汽车公司、日本五十铃汽车公司等多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国内外大企业、大公
5、司的制造、工艺技术和经营管理理念，实现了销售、采购、物流、产品开发体制的不断创新。江铃注重以“品质提升品牌”，坚持“科技兴企。公司先后通过IS09002、QS9000、IS09001质量体系认证和ISOl4001环境管理体系认证，2005年江铃股份公司率先在国内通过IS0TSl6949一体化认证。江铃已建立企业内部专用网络，尤其是QAD商务系统的应用，实现了销售、采购、物流、制造、财务结算的科学管理，为建立快速反应的市场运行机制，实现管理流程信息化奠定了基础。目前，江铃集团拥有博士后科研工作站，以及集整车、发动机设计开发，工艺材料开发，试制实验于一身的国家认定企业技术中心。在汽车震动噪声、道路
6、仿真、发动机增压等技术性能及分析方面具有国内领先水平。主导产品已发展到涵盖全顺、JMC轻卡、JMC匹卡、陆风四大系列600多个品种。江铃集团的发展战略是：坚定支持股份以商用车为核心，成为世界一流的汽车企业；帮助江铃控股公司开发产品，加强管理，控制成本，尽早扭亏；扶持新动力客车开拓国内外市场以拓展集团汽车系列型谱；鼓励专用车辆厂、改装车公司在特种车领域做精做大、做强；做优做实柴油发动机产业，推动零部件企业扩大外部市场，形成零部件优势企业。面对激烈的市场竞争和金融危机带来的经济下行压力，江铃坚持进一步解放思想、转变观念、抓住机遇、加快发展。2008年，江铃集团在困难的大势下继续保持稳定的经济局面，
7、实现整车销售103272辆，销售收入15356亿元，实现利税13796亿元，利润719亿元。今年前八个月，江铃集团实现整车销量74858辆，实现主营业务收入10725亿元，实现利润683亿元，同比去年同期分别增长062、283和893。32江铃汽车集团公司组织结构和管理现状321组织结构江铃汽车集团公司作为江铃集团的总部，管理控制中心，目前设有7大职能部门，分别为办公室、人事企管部、安技保卫部、资产财务部、监察审计部、规划发展部和技术中心。江铃集团目前拥有全资子公司5家、控股子公司15家、参股子公司7家，其中核心子公司为江铃控股公司、江铃汽车股份有限公司、江铃五十铃汽车有限公司，江铃汽车集团架
8、构图如图31所示。322管理模式现状江铃汽车集团公司作为南昌市的一家国有独资大型企业，代表国家按出资比例对子公司行使所有者职能，包括资产收益、重大决策和选择管理者等，它是江铃集团的投资责任中心和资本运营中心。与母公司功能定位相对应的，集团公司目前设有7大职能部门，分别为办公室、人事企管部、安技保卫部、资产财务部、监察审计部、规划发展部和技术中心。江铃汽车集团公司作为江铃集团的母公司，并不从事具体的实业经营，而是重点进行资本运营和对子公司产权的管理包括如下方面：1、发展战略与规划管理。按照发挥集团群体优势和综合功能的要求构筑管理关系，实行统一制定5年中长期发展规划，内容包括技术产品发展规划、人员
9、规划、资金、重大技术改造项目等内容。2、产权管理。集团公司按照国家规定对子公司的资产清查、界定产权、核实资本金、组织产权登记，确保子公司规范运作，并提出子公司的保值增值指标，考核经营者的业绩。3、人事管理。全资子公司的党政班子由集团公司任免、考核和奖惩；控股、参股子公司的，按公司章程由集团公司依法向子公司委派或推荐，经股东大会、董事会聘任后任董事、监事、经理等，集团公司对其进行考核和奖惩。4、协作管理。集团公司负责协调内部子公司之间的关系，子公司产品参照市场价格运作，外销价格由其根据市场行情确定，母公司不予干涉。总体上，虽然集团公司可以指导子公司的运作，但是由于这些子公司独立面对市场，自负盈亏
10、，相应的拥有很大的自主权，子公司独立意识浓厚，集团公司对它们的影响力和约束力在不断的降低。尤其是拥有核心盈利能力的江铃汽车股份公司，由于其余的大部份子公司都主要依靠向这家核心子公司配套获取利润，逐渐形成了强势子公司，弱势集团的局面。虽然集团公司和大部分子公司也建立了董事会制度，但实际上的法人治理结构并不规范，在江铃集团的管控模式上，未呈现出系统化、体系化的特征。323公司发展战略在2006年江铃集团首次提出集团总体发展战略：携手战略伙伴，着眼竞争内涵，广泛吸纳资源，坚持持续发展。2010年，江铃集团实现销售收入超300亿元，完成产销汽车超30万辆。整车方面“做大”商用车，快上乘用车，拓展系列型
11、谱。零部件方面，巩固集团内部市场，扩大集团外部市场，参与国际分工协作，支撑江铃整车发展，形成零部件优势企业。随着国内外汽车市场的变化和竞争的加剧，在2009年的上半年江铃集团职代会上把发展战略调整为：坚定支持股份以商用车为核心，成为世界一流的汽车企业；帮助江铃控股公司开发产品，加强管理，控制成本，尽早扭亏；扶持新动力客车开拓国内外市场以拓展集团汽车系列型谱；鼓励专用车辆厂、改装车公司在特种车领域做精做大、做强；做优做实柴油发动机产业，推动零部件企业扩大外部市场，形成零部件优势企业。33江铃汽车集团公司人力资源管控现状331集团人力资源现有管控模式目前在管理总体上是江铃汽车集团公司只对子公司高级
12、管理人员实施管理，重点在对子公司的一把手。集团公司一般不干预子公司的人力资源具体工作。子公司均配备了独立的人力资源工作人员，与集团公司相互之间不属于上下级隶属关系。集团公司不对各子公司的人力资源工作提出具体要求，不考核子公司的人力资源工作。对子公司的管理属粗放式，没有形成一个系统的管理模式，也没有建立与集团公司现状相匹配的管理体系。332集团人力资源管理现有管控组织集团公司董事局作为整个集团人力资源管理决策的最高机构，江铃集团公司的总经理办公会下面设立了薪酬与绩效管理委员会，负责对集团的重大人力资源管理进行管理和决策，对子公司经营者的业绩进行考评，对集团总部自己的薪酬与绩效管理体系进行管理。集
13、团总部的人力资源管理部门是人事企管部，工作重心要是管理日常人力资源事务管理，没有对子公司人力资源管理实施监控的职责。各子公司均设立了人力资源管理专业岗位，有7家子公司设立了独立的人力资源管理部门。江铃集团现有人力资源管控结构如图32所示。333集团人力资源现有管控制度及主要内容目前已建立的涉及人力资源管控方面的制度，只制订了委派董事管理办法、子公司经营层薪酬与年度绩效考核管理办法2个管理制度。在具体的对子公司管理内容上，集团总部与子公司具体管理内容如下：(1)人才战略规划方面，体现在修订集团公司5年发展规划书中，把一些子公司的数据实施汇总，子公司则依据集团公司下发的规划书样本制订自己的规划。(
14、2)中高级人才的管理，包括选聘、梯队建设、继任计划、派出管理等方面的内容，基本上还在实施老的人事管理内容，没有系统的梯队建设与继任计划，派出人员管理也仅是规范了董事的管理，制订了委派董事管理办法。(3)对子公司业绩考核方面，主要考核年度营业收入、利润等几项财务指标。(4)人力资源运营方面，集团对子公司只有一些简单的业务指导关系：社保关系管理。目前只对原江西汽车制造厂范围内的企业实行统一管理，社保基数在每年的七月统一调整，在此范围内的员工统-N集团总部办理退休手续。人事任免和招聘方面，中层以上领导干部统一由集团公司组织部发文任命，其余普通员工由子公司自主招聘，只是当招聘人员需要进入集团的社保账户
15、时，才需要征求集团的批准。薪酬方面，建立了薪酬管理体系，但主要是对集团总部员工和子公司经营层成员实施管理。子公司其他员工则由其自主管理，集团公司不予管理。没有薪酬水平监控的职责。绩效考核方面，对集团总部和子公司的经营层成员建立了绩效考核管理体系，但在实施中仍然是存在着绩效管理中走过场的通病。对子公司的年度经营业绩评价上，仅有销售收入、利润、净资产收益率等几个指标。培训方面，主要是针对集团总部员工实施，主要的问题是重实施，轻效果评估，培训往往缺乏针对性。没有集团内统筹培训师资、协调培训资源的职能。子公司各自负责自己的培训。综上所述，集团总部虽然建立了现代人力资源管理的框架，有招聘、薪酬、绩效、培训管理模块，但管理幅度还主要在集团总部范围。子公司基本是自主管理，与集团的人力资源管理部门联系并不密切。由于江铃集团处于强势子公司、弱势集团的格局中，所以目前集团总部在江铃集团中没有一个清晰、准确的定位。34江铃汽车集团公司人
