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1、目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：；没有明确的采购策略， 例如缺乏对采购需求分析，对；没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建; 向建立互赢和激励机制转变；没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策; 为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与；集团企业的分散采购忽略了 整体利益的最大化，例如；售网络的最优化配置；缺乏有效目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一 味压价向建立互赢和激励机制转变；没有把采购管理上升到战略性高度考
2、虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标 准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终 的合作；集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生 产和销售网络的最优化配置；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策什么是战略采购？战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当 前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应 链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个 重要原则：1总体拥有成本考虑战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为
3、价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续 的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考 虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本 进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维 护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法 考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。2建立坚实谈判基础事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体 成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业 认识自身的议价优势，从而掌
4、握整个谈判的进程和主动权。3战略合作关系互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应 商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助 供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运 作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制 衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相 关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。战略采购的主要方式1集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低
5、单位采购成本，这是一种基本的战略采 购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或 非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高 了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业 务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性 较大的企业来说适用性较小。2扩大供应商基础通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足 中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和 服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在
6、保护核 心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。3优化采购流程和方式在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之 后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制， 科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购 处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直 接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中， 所以企业可以将其细分，选择所需的原料及
7、配套服务，以降低整体采购成本。4原料/产品/服务的标准化在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高 原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的 一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。面对家电行业残酷的价格大战，企业已进入微利时代。今后如何生存和发展？新的利润空间在哪里？战略采购：请助家电业一臂之力艾芳如今，家电行业如火如荼的价格战，让许多企业伤痕累累陷入了成本上升、利润 “缩水”的窘境之中。企业除了从科技创新、精简机构、挖潜改造中获取收益外，还 能从哪里“挖金”？据一项统计表明，目前我国大部分企业零配
8、件供应主要来自外部 采购，这部分费用占企业总支出费用的 6080，因此这部分费用哪怕是微量减少 都将对企业有着至关重要的影响。但长期以来，大多数企业却忽视了这一点。有关专 家提醒，企业应把采购管理提升到一个战略的高度引起关注。企业成本攀升、利润滑坡近年来，随着我国家电产业进入成熟期，生产过剩竞争 压力增强，产品的市场价格日益下降，微利时代已经到来。据中国轻工业信息中心对中国家电行业十几家有代表性的优秀企业集团的跟踪调 查，自 90 年代中期以来，企业的成本费用对销售收入的比率在逐年上升。1996 年平均 值为83.45，1999 年已上升至 90.92，四年间上升了 7.5。今年 1 月5 月
9、的情 况继续发展，已上升至约 95。而同期企业销售利润率与成本费用利润率在逐年下降。 例如，上述企业 1996 年时销售利润率的平均值为 8.17，1999 年降至 5.0，四年间 下降了3.17；成本费利用率也由 1996年时的平均值8.85降至1999年时的5.5， 四年间下降了 3.35。由于激烈的市场竞争，这期间家电企业用于广告的投入也在逐年增长。根据有关 权威机构的调查，我国电器行业（包括白色电器与褐色电器）1997 年较 1996 年广告投 入增长48.4，达到 65 亿元；1998 年又继续上升 21.5，达到79.02 亿元。连续数 年在各行业中居于前列。随着企业各项费用投入的
10、增加，销售成本也是“水涨船高” 据一项家电调查表明，一些着名的空调器企业近年的利润率也仅有 5左右。从采购管理挖掘赢利空间在美国、欧洲等发达国家，正是在产业竞争激烈、利润 空间日益狭小的80 年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受 到重视。一般人认为，中国制造业占有劳动力价格低廉的优势，但是这话只是说对了一半 事实上，在制造业中，劳动力的加工费用在成本构成中的比例相当小，竞争力的作用 也是相当有限的。据中国轻工业信息中心胡晓红介绍，家用电器行业中的成本构成大致可分为：经 营成本间接人工直接人工占 35，外购的原材料占65。近年来成本控制问题已经引起企业重视，很多企业已经根据
11、产业进入成熟期的市场需求状况进行了结构调整， 但通过精简机构节支效果毕竟有限，而改进采购管理将有更大节支空间。因此，加强 管理将使劳动力价格低廉的优势尽快转化为产业的竞争力。中国轻工业信息中心统计显示，中国白色电器产品（以大电器为主）每年的成本 支出费用在1000 亿元以上，其中用于外购原材料的费用至少在600 亿元以上。如果能 够通过改善采购管理节支哪怕 10，每年的节支空间也将达到 60 亿元，而在市场不景 气的情况下节支本身的意义便等同于创造利润。当今，一些世界 500 强的公司通过运用战略采购方法有效地改变企业的财务状况， 不断优化供货商组合，对于提高企业的竞争力发挥了重要的作用。据美
12、国科尔尼公司 介绍，他们曾为世界500 强中的 23企业进行战略采购，一般可以把采购成本降低 1 015。科尔尼为美国着名大型百货集团西尔斯公司进行战略采购服务，对公司业 务内容包括家用电器、电子电讯消费品、建材等数十类产品，进行综合性采购管理改 进和战略性采购，平均每类产品采购成本减少 515，使这家百年老企业从破产边 缘重新获得新生。在过去已有战略采购项目中，科尔尼公司协助全球许多企业在总值6 20亿美元年支出中节约了 100 多亿美元。他们最经典的经验是：企业应不断更新供应 商，采用多个供应商会使他们互相竞争，从而使采购成本趋于合理，获得可观的经济 效益。目前，我国由于市场化水平与管理水
13、平滞后，在采购与供应管理方面很多企业还 未给予足够的重视。据了解，一些企业为达到控制采购成本的目的采取招标采购、比 较采购、集中采购等方法，其“眼光”只盯在对供货商压低采购价格上。而欧美企业 在实施战略采购的过程中，则通过不断完善供货质量、降低成本、提高效率等方面， 最终实现整个产业链逐步优化。现在我国相当多的企业采购业务主要流于日常工作， 还未曾把采购管理提高到影响企业竞争力的高度来认识；缺少先进的采购管理新技术；对供应商特别是全球优秀供应商缺乏了解等都是影响企业采购效率提高的重要因素。我国采购管理误区在哪？业内专家胡晓红指出，目前我国企业在采购管理中的误区主要有两点。首先，随着全球经济一体
14、化的发展趋势日益明显，跨国公司全球采购 已成为其重要的组成部分，这种全球采购的趋势也将影响中国企业的发展。同时，也 为中国的专业化制造企业开拓国际市场带来机遇。其次，在新经济影响下，电子商务风靡全国。许多家电企业纷纷“触网”，网络 上的产品、价格、供应商一目了然，市场透明度提高，产品优胜劣汰，大大降低了采 购成本。据科尔尼对欧洲电子商务企业的调查显示，电子采购平均能有效削减采购成 本 10以上。同时，供应商可获得 1015的销售增长。但企业如果不从根本上提 高各方面管理水平，即使拥有再先进的手段，企业依然不能改变竞争力低下的弊病。现在我国一些企业采购管理更多地从利己的角度出发，缺乏长远发展的眼
15、光培养与供货商的战略合作关系。如此发展下去会使供货商丧失不断发展的“源泉”。更有甚者，个别知名企业以大压小，霸气十足，挟名气而挤压供货商，长期巨额拖欠供货商货款，向供货商转移自己的财务危机，这种“杀鸡取卵”的做法对行业带来的危害将是毁灭性的。在电器行业，事实上一些关键配件的性能与质量起着至关重要的作用 整机厂如果离开这些关键配件的支持根本无法生存。有关专家特别强调，在我国加入 WTO 后，企业间的竞争焦点将集中于对供应链和 经销渠道的争夺。因此，今后企业都将面临进一步整合供应链管理，降低经营成本的 压力，提高采购品的质量和售后服务水平，与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴 关系，使这些企业最终
16、建立成本和利润优势，并获得新的市场竞争力。在市场竞争激烈的今天，从采购管理中“挖金”，我们的企业岂能坐失良机团公司以战略采购推进三分四层战略系列报道之一：刷新理念：将战略思维输入采购全过程2001 年，一个陌生的名字-科尔尼咨询公司进入一拖人的视野，科尔尼布 道9 个月后，又悄然而去，然而，这一进一出，却给一拖的管理理念和思维方式带来 了深刻的变化，变化之一便是战略采购的应运而生。战略采购是指按照规范 的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证 质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是整体成本，另一 个相关的问题是供应商是一种资源。从一定意义上说，三分四层战略的实施过程，实质上是一个利用社会化生
