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1、提供有竞竞争力的的薪酬和和福利薪酬是企企业对它它的员工工给企业业所做的的贡献，包包括他们们实现的的绩效，付付出的努努力、时时间、学学识、技技能、经经验和创创造的相相应的回回报和答答谢。在在员工的的心目中中，薪酬酬不仅仅仅是自己己的劳动动所得，它它在一定定程度上上代表着着员工自自身的价价值、代代表企业业对员工工工作的的认同，甚甚至还代代表着员员工个人人能力和和发展前前景。企业员工工对薪酬酬分配的的公平感感，也就就是对薪薪酬发放放是否公公正的判判断和认认识，是是设计薪薪酬制度度和进行行管理时时的首要要考虑。薪薪酬的公公平性可可以分为为内部公公平和外外部公平平性。所所谓内部部公平性性是指同同一企业业
2、中不同同职务所所获得薪薪酬应正正比于各各自的贡贡献，只只要比值值一致，便便是公平平。在薪薪酬激励励中，要要敢于张张扬人才才优势，要要重点突突出“人人才优势势是员工工薪酬的的分水岭岭”。可以将全全面报酬酬体系划划分为薪薪酬、福福利、学学习与发发展、工工作环境境等四个个部分，如如下表所所示。吸引员工工的四大大环境：薪酬-薪酬一一般包括括基本薪薪酬，可可变薪酬酬、短期期奖励、股股权计划划等。其其中，基基本薪酬酬和可变变薪酬是是全面报报酬的核核心部分分。基本本薪酬通通常是根根据员工工的岗位位或能力力来确定定的，体体现岗位位或能力力对于整整个组织织的价值值或贡献献。但是是，单纯纯的基本本薪酬不不能创造造
3、足够的的竞争优优势来激激发员工工的最大大潜力，无无法保证证薪酬战战略成为为企业经经营战略略及人力力资源管管理战略略的一种种延伸，也也很难保保证员工工的努力力与组织织目标一一致，因因此需要要加强可可变薪酬酬的作用用。可变变薪酬往往往与组组织绩效效和员工工业绩相相结合，体体现组织织目标和和绩效的的动态变变化，往往往表现现为销售售提成、绩绩效加薪薪、利润润分享等等形式。福利-福利是是薪酬的的补充，也也是法律律的要求求，企业业必须重重视福利利项目的的设计，不不仅要对对所有员员工设计计一套合合理的福福利体系系，对于于特殊人人才更要要别出心心裁地全全面分析析其所需需，提供供他无我我有的服服务，用用自己的的
4、特色福福利留住住这些关关键人才才。学习与发发展-知识改改变个人人及企业业命运的的观念已已深入人人心，学学习与发发展可以以从根本本上提升升企业的的核心竞竞争力和和竞争优优势。因因而，企企业要想想对员工工提供在在学习和和发展方方面的报报酬，就就需要在在以下几几方面作作出努力力：提供供足够的的培训和和学习的的机会；为员工工进行职职业生涯涯的规划划；提供供轮岗和和晋升的的机会，让让其看到到未来发发展的方方向，以以“事业业”留人人。工作环境境-这里里的工作作环境涉涉及到组组织文化化、上级级的赏识识和认可可、工作作本身、工工作与生生活的平平衡以及及工作地地点等。在上述全全面报酬酬体系的的四个组组成部分分中
5、，薪薪酬和福福利属于于交易报报酬。之之所以称称为交易易报酬，是是因为它它们包含含了根据据组织与与员工达达成的契契约而支支付的货货币报酬酬，在契契约或交交易中，员员工同意意提供时时间、技技能和劳劳动以获获取薪酬酬和福利利，如工工资、各各种法定定保险和和补充保保险等。交交易报酬酬大多是是一种货货币性报报酬，是是吸引与与保留员员工的“出出场费”和和“滞留留费”，它它在员工工决定在在哪里工工作以及及是否会会留在原原单位继继续工作作等方面面发挥着着重要的的作用。但但是，交交易报酬酬具有计计划性，容容易被竞竞争对手手模仿，而而且需要要耗费大大量的成成本，对对于高层层次的员员工还不不能完全全起到激激励的作作
6、用。相反反，关系系报酬即即学习与与发展、工工作环境境等满足足了员工工的某些些特殊需需要，象象征着组组织和员员工的关关系，对对提高交交易报酬酬的价值值具有非非常重要要的作用用。如果果员工看看到自己己与组织织的关系系，体会会到自己己在组织织中的价价值以及及组织对对自己的的重视和和期望时时，那么么他就会会融入到到组织中中，将工工作当作作自己的的另一个个伴侣，忠忠诚于组组织，奉奉献于事事业，能能够在组组织和员员工之间间形成一一种特殊殊的结合合，能够够最大程程度地提提升雇员员的满意意度和提提高雇员员继续留留在原单单位工作作的愿望望，也能能够使组组织标新新立异和和富有吸吸引力。因此此，全面面报酬体体系是交
7、交易报酬酬和关系系报酬的的结合，在在企业和和员工之之间建立立的不仅仅仅是一一种单纯纯的“雇雇佣”关关系，而而是相互互“承诺诺”的关关系，组组织承诺诺给予员员工全方方位的报报酬，满满足其各各方面的的需要；员工承承诺忠于于企业，全全身心的的投入工工作，奉奉献自己己的劳动动和价值值。好的薪酬酬体系是是个什么么样子呢呢，根本本的评判判标准是是增加企企业的价价值，如如吸纳和和留住关关键性人人才，控控制成本本、激励励员工不不断学习习和提高高绩效等等，并与与其它企企业有所所差异，为为企业在在竞争中中赢得了了优势。薪酬体系系模型设为首页加入收藏欢迎赐稿不同的公公司对薪薪酬的目目标有不不同的表表述，也也有不同同
8、的侧重重，如有有的公司司强调员员工的贡贡献，将将员工的的薪酬与与财务业业绩挂钩钩，象美美国麦卓卓尼公司司确定发发如下薪薪酬目标标： 支支持目标标：支持持日趋复复杂的商商业活动动 最大大限度地地减少固固定成本本增加 以可变变的薪酬酬和股票票来强调调业绩 竞争力力与财务务业绩挂挂钩：550%的的业绩就就给劳务务市500%的薪薪酬；775%的的业绩就就给劳务务市场775%的的薪酬1.1 工作收收益与薪薪酬的概概念 薪薪酬只是是员工工工作收益益的一部部分，请请看下图图：1.3 构成薪薪酬体系系基础的的战略政政策 在在模型的的左边包包括四个个方面的的薪酬政政策：（11）内部部一致性性，（22）外部部竞争
9、力力，（33）员工工贡献，（44）薪酬酬体系管管理。这这些政策策是建立立薪酬制制度的基基石，也也是指导导薪酬管管理达到到既定目目标的行行动纲领领。 内内部一致致性，是是指同一一组织内内部不同同职位之之间或不不同技能能水平之之间的比比较。这这种对比比是以各各自对完完成组织织目标所所做贡献献大小为为依据的的。内部部一致性性对薪酬酬目标的的实现有有重要影影响，如如组织内内部的薪薪酬差距距决定着着他们是是否愿意意额外地地进行培培训投资资以使自自己更具具有适应应性，决决定着他他们是否否会承担担更大的的责任。通通过促使使员工参参加更多多的培训训，促使使他们与与顾客交交往时挑挑起重担担，薪酬酬差距间间接地影
10、影响着工工作效率率，进而而影响整整个组织织的效率率。 外外部竞争争力，是是指公司司如何参参照竞争争对手的的薪酬水水平给自自己的薪薪酬水平平定位。视视外部竞竞争情况况而定位位的薪酬酬决策对对薪酬目目标的实实现有着着双重的的影响：1）确确保薪酬酬足够吸吸纳和维维系员工工，一旦旦员工发发现他们们的薪酬酬低于企企业内其其他同行行，他们们就可能能产生不不满意。22）控制制劳动成成本以使使本企业业的产品品或服务务具有竞竞争力。 员工贡献，是指企业对员工业绩的重视程度。某个员工业绩突出，或工龄较长，他是否应该比其他人得到更多薪酬？或者是否所有员工都应该通过利润共享来平均分担公司的盈亏。对绩效和/或工龄的重视
11、程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。 薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。所谓薪酬管理就是管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确的判断。也就是在我们修改或重新制定薪酬制度以适应变化的时候，要问以下几个问题：我们有能力吸纳技艺娴熟的员工吗？我们能留住他们吗？我们的员工是否感到薪酬制度不公平？他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率
12、高的公司如何给本公司员工支付薪酬？与同行比较起来，我们的劳动力成本是高了还是低了？等等。绩效考核核的公平平性是人人力资源源管理人人员和薪薪酬福利利制度设设计者毕毕生的追追求。 薪酬酬福利发发放越公公开越好好。不但但要公开开结果，还还要公开开过程。 现在在的世界界已经进进入不是是“告诉诉我，我我就能相相信”， 而是“给给我看，我我才能相相信”的的年代了了。 不可否认认，再好好的绩效效管理制制度，都都会毁于于考核的的不公平平、不客客观，所所以绩效效考核的的公平性性是人力力资源管管理人员员和薪酬酬福利制制度设计计者毕生生的追求求。我认认为世界界上没有有一套绩绩效系统统是绝对对公平的的，公平平只是相相对的，所所以我们们更多的的时间应应该花在在提高四四项绩效效考核的的能力上上，即设设计的科科学度、评评估的事事实性、评评估过程程的双向向和标杆杆制以及及沟通反反馈中的的技巧度度。
