沃尔玛采购模式

《沃尔玛采购模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛采购模式（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、沃尔玛采购模式 引言：采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基 本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里 采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有 配套说明书。采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、 电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购， 还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件 系统这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供 应商，现在为了降低成本、提高效

2、率，有时候也采用比较灵活的方式。正文：沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界 500强之首沃尔玛在中国大陆 市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把 快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法 宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷 纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨 管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的 运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。 沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962 年，

3、当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业 时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆沃顿 不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单 独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程 即 500 公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而 同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商 为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自 己的核心竞争力。沃尔玛何以获得如此巨大的成功？这还要归因于它在财务上一以贯之的价格策 略平价策略。沃尔玛创始人山姆沃尔顿的哲学是，假

4、如我以单价80美分买进东西，以1美 元的价格出售，其销量是以 1.2 美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一 半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。通过降低商品的价格推动销售，从而获得比高价销售更高的利润。这就是沃 尔玛坚持平价背后的哲学。达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在质量保证的情 况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、行政 开支等，这家公司精打细算。低价快速采购。沃尔玛从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货 量巨大、帮助供给商进入世界市场等理由，要求供给商提供最低的价格。一般 来说，它是直接从工厂以最低的进货价采购商品。

5、厂商要为其提供发货服务， 将货品发送到配送中心。早在4983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统帮助企业 解决了总部与分店之间的沟通问题，加快了决策传达和信息反馈的速度。总部 的高速电脑与分店以及发货中心相连，一旦某种货品库存量减少到某一个点， 电脑就会向总部要求进货。商店最近的发货中心接到总部的指令后，将安排发 货时间以及路线。不超过28小时，商品会被补充到相应的商店。上述环节也与供给商息息相关，卫星通讯网络系统使配送中心、供给商及每 一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短时间内完成“填写订单T各分店订 单汇总-送出订单”的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。由于避开了代理

6、商等中间环节，直接从制造商进货，从而使拿出代理商的一 部分利润给制造商成为可能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供给商一些 优惠政策，比如更短的现金付款期。这样做对于沃尔玛的好处在于，库存小，降低风险，降低资金积压的额度， 保证资金高速运转。采取仓储式经营。规模效应使得商品的销售成本降低，在沃尔玛的山姆会员 店，毛利率极低，这要求它单店的销售规模低则上千万美元，高则上亿美元。 因此，山姆会员店一般选址在那些非商业繁华地带，周边人口达到40万50万。 租金便宜，装修简洁，所有的货架空间被用于储存和陈列商品。商品单位销售 规模大，品种单一，多用大包装，降低单独包装的成本。降低营销费用、行政开支等支

7、出。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商 品损耗率仅为1-1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和 3%。以天天平价的口号作为最好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对于一般 的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味着它没有 竞争实力。节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更 多的客户。在沃尔玛，行政办公条件和陈设都以简单著称，这里没有豪华的装修、昂贵 的家具以及厚厚的地毯。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。对于 员工来说，他们熟知的不仅仅有大型削减成本的措施，还有上百条削减成本的 小技巧。沃尔玛要求采购费规定不超越釆购金额的4%,

8、公司整个治理费为销售 额的2%,而行业平均水平为5%。但所有工作都高效运转。强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界 一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的 民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处 理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使 用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强 有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少 有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至 过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹

9、。门店数量众多目前美国本土有近 4000家店，配送中心有30多家，可见约 100 多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送 中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同 样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦 心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全 照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇， 而在中国 开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而 难以体现高效率。 沃尔玛的采购模式基本代表了目前国内零售企业的经营思想。较成熟的零售商 大都根

10、据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等， 都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方 面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与 内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思 想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发， 加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产 生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力 就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速

11、适应市场变化的 本土化经营方式。但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。 目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年 都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心 城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品， 这部分商品可占到商品总量的 20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一 些时尚商品、应季商品为主。二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地 方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品 对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大

12、零售商选址一般都先 在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城 市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择 仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业 的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设 仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑 把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要 经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础， 如果缺断货，必然会对这类

13、商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为 这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进 行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达 到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一 下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到 300 家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的 即时性意义是非常重大的。确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用 方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要 考虑

14、门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力 等诸多因素。进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行 轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费 用。建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全 部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统， 就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低 物流费用。综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同 条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应 商的沟通工作，才用何种配送

15、方式并不重要。 “在其他的地方买不到”是沃尔玛最希望提供给顾客的会员价值。直接向供货商 提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销 售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品 20 25。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润； 三是优化供应链，降低物流成本。靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供 货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费 等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低 价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费 4 亿 美元从休斯公司购买了

16、商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店 都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电 脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并 通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大 限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率，据调查，沃尔玛的库存流量速 度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格 上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。 结语：对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应 商分类管理。 供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企 业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角 度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供 应商的服务质量、管理质量。 对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级 别，应该根据评估结果