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1、名家之言日前有业朋友向我提问中国百货有没有前途，答案是肯定的。中国百货行业固然有前途，但中国传统百货是没有出路的。随着中国改革步伐的加快，中国的经济发展飞速，市场潜在的需不容置疑的。中国百货发展前景如何，让我们一起来看看中国百货新气象。新兴百货蓬勃发展新气象大商资本并购，生机盎然大商股份（600694）2001年在东北店网全面铺开，并向华北延伸，大商利用股市筹集资金并购了商业大厦和百货大楼，收购了华联购物广场，控股中百联合商业发展并增资。大厦、百货大楼及新玛特均在当年改造装修完毕，当年重新开业，当年实现盈利。现又挖角太平洋百货（全球著名百货公司）高层管理团队多人(以江伟君为代表)为其效力开发流
2、行百货市场，耗时一年6个月的10万余平米的新马特超级休闲购物广场将于11月中旬开业。此店的开业预示着中国传统百货公司已涉足国际流行百货趋向成熟。连锁重组，王府井百货一路高歌在百货连锁这条业界视为畏途的路上，王府井“艺高人胆大”屡战屡胜。王府井，作为京城百货业旗舰的王府井走到外地的“第一把火”，开业5年平均回报率高达30%。其后，王府井，筹备半年，第二年就赢利，王府井，筹备仅两个月，当年就赚钱。通过一系列连锁重组的运作，王府井不仅迅速扩大了规模，而且顺利实现了区域性品牌向全国知名品牌的转型。商业发展块岁，政府导向资产重组近年来，商业效应居全国前列，增长幅度居19个大中城市之首，秘诀何在？原来，早
3、在这之前，商界就未雨绸缪，对200多家商企进行了资产重组，盘活了企业闲置资产，扩大了规模，增强了企业抗风险能力。资本运作，商业打造巨型航母按照市商业局制定的方案，现有的国有百货企业将被整合成两大板块：以友谊商店股份公司为核心，购并广百集团的新大新公司，形成一个板块；以广百大厦为龙头，广百集团为基础，通过整合物资集团的有效资源，对东百集团，南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一板块，力争在2003年打造以上市公司为龙头的两个百货商业航母。尽管由于收购价格的分歧，商业航母至今尚未起航，但百货行业的整体突围已然箭在弦上。传统百货沉痛历史教训中国百货行业已走向稳步发展路程，但中国百货行业发
4、展沉痛教训叫人不得不思考中国百货行业究竟路在何方。96年3月，仟村百货开业即被本土五家商场联盟申讨，串通厂商不与供货，不久暂停营业，96年4月瑞新百货关门，96商厦易主，就连地处黄金地段的宝大来商厦也突然宣布：退出路的大百货竞争，转型以服装为主的批发市场。96年5月，地处黄金地段，营业面积超万平米的信特商业中心停业，创下了当时京城大型商厦从开业到关闭仅7个月的最短记录。而同在当年，协和、亚细亚、国丰也相继关闭，致使1996年被业界名为谈商色变的“商场倒闭年”。尽管1996年那场席卷全国的商厦倒闭潮使百货巨贾们“大块圈地，大举盖楼”的阔气收敛了不少，但这还只是传统百货噩梦的序曲。98年亚细亚，仟
5、村百货的倒闭，才真正掀起了商厦倒闭的高潮，这是让传统百货心惊肉跳的一年。自此，百货业，昔日都市的橱窗，城市的名片，被疯狂的市场竞争将其昨日的辉煌连同其自身，一并收入了历史的黄页。“传统”成为了“守旧”“落后”的代名词。面对曾被其嗤之以鼻的新兴业态分支，一度趾高气扬的传统百货，正饱受着过去与现实巨大落差的尴尬。据中华零售网的一份调查报告显示：98年全国238家大型百货中，约66%的企业总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。另据国家贸部公布的数据显示，2000年，联华以73亿元雄居零售业榜首，结束了一百长期独享的历史。同时传统百货在与其他业态的角逐中，行业利润持续走低，业纷
6、传净利润仅1%，再则与其他新兴零售业态功能性对比上，产品品种不及购物中心和大型综合超市，服务和价格配比不及专业商店和折扣商店，商圈的辐射力和促销的灵活性也比不上连锁超市和便利店。传统百货岌岌可危传统百货正面临着严峻的生存考验。暂且不说其模糊定位，经营职能旁落，人员素质差等一系列部生存机理的不协调，单是其所面对的全新的商业环境，就足以令其大感不适。随着近年来交通方式的升级换代和城市商业与居住区的高度分离，城市空心化趋势日益明显，这于传统的以商业核心区辐射网赖以为生的百货业来说，无疑是釜底抽薪，但这还只是一种潜在的隐忧，传统百货当前所面临的真正挑战还在于日益扩大的业态多元分流和消费者购买方式的理性
7、化。“货比三家”已成为了消费者潜在的决策意识，谁所提供的顾客让渡价值最大，谁就能在这新一轮的商战中胜出。而在这场零售业界传统与新锐的博奕中，由于竞争主体的多元化，同一业态和不同业态间的斗争显得异常错综复杂，竞争当然也空前激烈。综观世界零售业发展历程，从1852年世界上第一家百货店在巴黎诞生之日起，先后爆发了6次零售业革命，依次为：百货店、折价商店、连锁商业、超级市场、购物中心、步行商业街。从90年代初开始，仅10余年时间，西方世界经过100多年发展的各种零售业态，便陆续在我国登陆亮相，竞争激烈程度可想而知。据麦肯锡咨询公司在一份报告中的预言：在未来35年，中国零售业60%的市场将由35家世界级
8、零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零头则掌握在区域性零售巨头手中。在我国零售业粗放式发展向集约型转轨的过程中，零售业界一场彻底的洗牌运动将不可避免，传统百货的市场地位岌岌可危。传统百货改革势在必行中国传统百货发展到无法进步的现状，那么中国传统百货的改革势在必行，究竟中国百货业改革的方向在哪里，我采访了国际流行百货著名职业经理人江伟君大商集团新马特总裁（台籍）。江先生告诉我，以他经营百货20余年的经历，他看遍了全世界的百货公司，也经历了多个国际著名百货公司，他认为中国百货与世界发达国家的百货差距还很大，还有很多可以学习借鉴的地方，以下是江先生表明的几个观点：1、 潮流
9、时尚化。过去的百货公司是以满足民生基本消费来定位的以货全价廉为优势，但是物品流通的发展和许多新兴业态的迅速崛起使得百货公司已经没有货全价廉的优势，所以说百货公司必须细分消费市场开发潮流时尚消费新文化。2、 服务专业化。在国外多年的从业经验告诉我，百货服务必须推行专业服务和文化行商，百货公司不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术，卖潮流，百货公司要领导消费文化。太平洋百货的成功足以验证此观点，必须提高服务价值，销售提高就是顾客对专业服务的最好的认可。据太平洋部资料显示，在每次文化活动中，销售额都有显著增长，最高时销售额是平常的4倍。3、 商品品牌化。世界发达国家消费文化的发展历程让我们清楚的看
10、到，消费品的发展会逐步走向一个品牌的世界，早在20世纪60年欧美发达国家已经进入到品牌的世界，品牌的反展意味着消费者对商品的品质和服务要求越来越高，我们必须满足消费者的产品服务要求才能适应真个消费市场。中国经济的发展速度之迅速是世人都看到的，中国品牌时代的到来指日可待。4、 经营多元化。单一的一站购足经营理念已经成为过去，现在的消费者不但要求一站购足，而且还要求休闲购物、娱乐购物。这就要求商家不得不增加其他刺激消费的业种。娱乐、餐饮、文化、家庭服务。，必不可少。5、 连锁规模化。“规模产生效益”这是句至理名言，因为连锁经营使单位成本降低，竞争优势加大，规模的产生使产品的丰富多样；所以，海外零售
11、业巨子都先后在“排兵布阵，抢山据水”。中国百货做大作强必须走连锁规模化这条道。百联集团总裁王宗南：以经营业绩战胜系统风险我相信在未来几年当中，我们的主营业务收入将会翻四倍，这样就可以达到200亿左右。至于利润率，我想百联的目标就是瞄准国际、国同行的先进水准，以保证公司整个销售净利率能够长期维持在一个较高的水平线上。-王宗南经过7个月的漫长等待，第一百货与华联商厦的吸收合并案终于尘埃落定。由此，一既陌生又熟悉的面孔-合并后的存续公司百联股份将在资本市场和零售商业界亮相，公司股票也将于11月26日复牌交易。对于这家中国证券市场上市公司间首例吸收合并案产生的存续公司-百联股份的未来发展，市场寄予了很
12、高的期望；对于大盘下跌400点之后百联股份在二级市场的表现，市场更是存在着纷纭的猜测。带着这些期望和猜测，记者专门采访了百联股份控股股东-中国最大商业航母百联集团的舵手王宗南总裁。中国商业第一股诞生记者：第一百货吸收合并华联商厦重组方案的落实实施，标志着存续公司百联股份的正式诞生，也标志着中国商业第一股的诞生。目前，完成了这样一个重组之后，百联股份展现给投资者的将是一个怎样的面貌?王宗南：百联股份的诞生，并不代表重组的完成，而是代表百联整个战略规划的开始。所以，百联股份应该算是我们重组之后的一个新标志、新起点。它给投资者留下的最重要的容是，中国零售商业的第一股诞生了，一个以连锁、零售、百货、大
13、型购物中心、连锁超市作为核心业务的商业上市公司诞生了。记者：目前，业界普遍关注的是随着百联股份的资产规模迅速扩大，能否直接带来竞争能力、盈利能力的增强。请问百联股份在停牌期间进行了哪些整合和经营运作方面的工作，这些工作是否能真正发挥两家上市公司原有的优势，并产生新的火花?王宗南：停牌期间我们确实已经着手进行整合工作，这个整合是全方位的。具体来说，首先是整个业态定位整合。原来我们是一个个单体的百货店，虽然我们占据了一部分比较好的市口，但它们的定位不一样。合并以后，我们已经非常明确地确立把百联的百货分成三种业态定位。第一类是都市时尚型百货，主要以中高档百货作为主要经营方向；第二类是历史名店，即像第
14、一百货、华联商厦、友谊商店这些知名度比较高的商店；第三类就是社区型百货，主要分布在大型社区，以满足消费者日常生活必须。其次，从目前国际围来看，国际投资者对连锁的、特别是中国的连锁零售商业概念普遍看好，这也就决定了这次一百吸收合并华联成为百联股份以后，我们的整合要以连锁作为平台。因为只有通过连锁，才能把一百和华联原来两家以单体百货作为主要经营模式的主体，通过连锁以后集约起来，以提高百联股份的竞争优势，发挥1+12的效应。整合效应不可小觑记者：谈到业务、资源整合，有一些具体的流程是投资人比较想了解的，比如说采购方面的整合，物流方面的整合等等。您能否通过数字来说明实施这些整合之后对提升百联经营能力的
15、影响?王宗南：我们的采购进行集约整合以后，将可以提高3%到5%的毛利率。我们的整个经营管理集约以后，经营管理成本可以下降3到5个百分点。我们的整个IT系统整合以后，将会提高我们的效率，降低我们的存货，加快我们商品的周转。所以说整个整合对百联而言非常重要。记者：作为投资人自然希望所投资的企业出现高增长，目前市场所谓的高增长可能就是30%到50%的增长。刚才您提到了在百联的整合之后，成本降低3到5个百分点，收入增加3到5个百分点等等。可能普通投资者不会满足于这样一种小规模、小级别的增长。请问这3到5个百分点对于零售行业来讲意味着什么?王宗南：举个例子来说明，比如沃尔玛现在是全球500强第一位，沃尔玛的销售净利率是3%多一点。加乐福是全球零售业第二位，它的销售净利率3%还不到一点。以此为参照看，如果我们的毛利率能够提高3到5个百分点，成本能够降低3到5个百分点，那么带来的利润空间将是巨大的。可以透露的是，为了进一步降低成本，整合资源，接下来百联将不仅仅局限在发展，而是重点加快在长三角地区的规模拓展，以继续发挥集约经营优势。从容应对经营风险记者：既然谈到扩，扩肯定需要钱，钱的投入就带来财务
