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1、用诚信链改造价值链：诚信永远比业务成果重要在管理学上，时髦的概念总是层出不穷，但真正能留存下来、成为企 业管理基本范式的却少之又少。哈佛大学商学院教授迈克尔 波特于 1985 年提出的“价值链”概念，就是这“少之又少”中的一个。“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中 进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特 认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活 动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场 和销售、服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基 础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活
2、动，构成了一个创造 价值的动态过程，即价值链。波特的价值链概念提出后，“产业链”、“服务链”、“需求链”、“供应 链”、“营销链”、“技术链”、“利润链”等概念陆续出现，结合信息技术的运 用，形成一个庞大的链式家族。价值链的启示波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节 的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞 争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物 质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内 部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处
3、于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过 价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链 上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。loCAIhoST 具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义： 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实 现，因此企业必须善于整合上下游资源。娃哈哈董事长宗庆后先生曾经告 诉我：“很多人怀疑我们的产品研发能力，确实，娃哈哈自己开发新产品 的能力有限。但是，我的原料供应商都是世界级的供应商，为了让我多用 它们的原材料，它们现在也在帮助我开发产品。世界上最新的产品动态， 它们会及时反馈到我这里。
4、” 这个例子说明，原料供应商为了更好地服务 下游伙伴，已经直接进入原来是下游伙伴的价值活动中，进入到帮助其提 高竞争力的活动中。 “帮助你赢，我才能赢。 ”可口可乐和宝洁帮助零售商 的例子也说明了这一点。其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自 己的核心竞争优势。宗庆后说：“原料商为什么帮我？就是因为我有市 场。 ”沃尔玛和宝洁的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略， collab or ative planning，for ecasting r eplenishment） 向为业界称道，但其 基础，是沃尔玛强大的分销能力和宝洁强大的产品品牌。企业要在自己占 有优势的价
5、值活动中不断投入，不断创新，才能成为价值链上主动的一 方。其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。这 些年，我们看到不少企业的失败，不是它们自己真的不行了，而是供应链 出了问题，由于种种原因，关键性的合作方不愿意再跟它们合作下去，或 者突然以很大力度转而支持其竞争对手，或者合作方本身出现了严重问 题。其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和 状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额 价值的活动上，从而获得超额价值。价值链持续之本近几年，价值链、供应链、现代物流管理在中国也十分兴旺。但是， 其中的问题也很值得深思。在今年“3 15”活
6、动前后，我注意到这样两个 例子。一个是国美和格力的冲突。今年 2月，成都国美和成都格力爆发争 端，起因是国美在没有提前通知格力的情况下，突然对所售的格力空调大 幅降价。格力表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系， 也导致其他众多经销商的强烈不满。争执不下，格力撤除了成都的 6家国 美卖场。这场有关价格制定权的风波愈演愈烈，以至国美总部向全国分公 司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。格力方面的态度则很坚决： 如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。以北京地区为例，格力拥 有着1200多家经销商，因此决不会舍弃上千家经销商而迎合国美。20XX 年年度，格力在北京的总销售额为3亿元
7、，而通过国美等大卖场的销售额 不过 10%。另一个，是广州12个楼盘被省技术监督局抽样检测“钢筋水泥不合 格”，引发楼市的不小震荡。钢筋水泥由施工单位采购，生产厂家均有合 格证，施工质量经过监理公司监理，这一链条似乎无懈可击，但最后却出 现严重的问题，最终是消费者和发展商受害。从价值链的角度分析上面的两个案例，并不复杂。国美和格力的冲 突，实质是国美率先破坏了价值链上各环节之间的价值分配。虽然仅就国 美和格力双方而言，国美降价了，格力从国美所得也不会减少，但是，国 美的做法使格力的整个营销体系出现了裂痕，格力必须做出反应，而且也 有实力做出反应。水泥问题则说明，价值链任何一环的表现都可能影响到
8、最终的价值实 现即消费者价值与消费者权益。很多房地产商整日忙着用广告和促销 吸引讨好消费者，却忘了，一旦上游出了问题，下游做了再多工作也会决 堤。也就是说，价值的创造，哪个环节都少不了，但价值的毁灭，一个环 节就足够了。那么，价值链持续之本，究竟是什么？诚信。也就是，一个企业的行为，不能只看对自身价值变化的影响， 还必须看它对整个价值链的影响，对价值链各个环节的影响。不能为了自 己的短期利益而违背对合作方的既有承诺。国美和施工方也许都有理由， 但给格力和发展商造成影响是不争的事实。步步高的段永平曾经说，遵守 承诺的关键是，在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手 段，而是一切的根本。很
9、明显，国美和施工方在不需要付出什么代价的时 候已经不守承诺了。示ge（通用电气）是全球最伟大的公司之一，也是把诚信作为公司第一传 统的一家公司（另外两个是注重业绩和渴求变革）。100多年来ge赖以成功 的基础和最大的无形资产，就是对诚信的承诺“它使我们的产品和服 务胜人一筹，使我们与客户和供应商能够坦诚相待，并在业务上保持长胜 记录”。值得髙度重视的是，ge是怎样用诚信塑造价值链的。ge的诚信政 策，不仅要求ge员工、下属公司或其他控股关联公司遵守，还要求非控 股关联公司遵守，甚至要求第三方（顾问，代理，销售代表，经销商和独 立承包商）遵守。“一旦了解代表ge的第三方未能履行遵守ge政策的承
10、诺，必须采取包括终止合同在内的一切行动。 ”这就把诚信扩展到了价值 链上的每个环节。诚信永远比业务成果重要。这是ge的信条。 例如，诚信政策中关于“与客户和供应商的关系”，要求注意不当支 付、国际贸易管制、防范洗钱、隐私权等。关于“不当支付”，政策概要是：在销售产品和服务、进行金融交易或 代表公司与政府部门交往时，ge员工不得为获取不当利益而提供任何有 价值的东西。这方面的基本要求包括：1. 不得直接或间接给予、许诺或授权他人给予客户或政府官员任何有 价值的东西（例如金钱、物品或服务），以获得任何不正当利益。杜绝任何 可能给人不正当印象的送礼、捐赠或商业应酬。2未经与所在国的ge总裁或业务部门
11、法律顾问协商，不得给政府官 员或雇员提供酬金或其他付款，以便加快他们日常行政事物的处理过程。 如果支出了 “便利费”，要确保将这些费用清晰、准确地记录在财务报表上。3.在美国，未事先获得负责政府关系的 ge 副总裁的批准，不得为任 何*目的用公司的资金或其他资产提供捐赠。在美国境外，未事先获得负 责政府关系的 ge 副总裁和负责国际法律和政策事物的 ge 副总裁的批 准，或者取得他们的授权委托人的批准，不得为任何*目的用公司的资金 或其他资产提供捐赠。该诚信政策还提出了需特别注意的地方：1.任何代表 ge 或被认为代表 ge 的个人或公司，有以下情形： 曾被控有不正当的商业行为 对购买决定有影
12、响，并有行贿的坏名声有亲属或其他关系，他们有可能不恰当地影响某个客户或政府官员的 决定在最后中标决定之前，某人找到你，称他或她与某位政府官员或该客 户有“特殊安排”坚持要在宣布中标决定之前收受佣金2. 任何人提议 ge 通过某个特定的代表或合作伙伴去投标3. 任何要在第三国支付佣金或其他款项或者将佣金或其他款项支付给 他人的要求4. 与所提供的服务相比过于巨大的佣金所有这些严格和可操作的规定，都体现出ge的诚信观：无论是为了 “创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使我们 在诚信的承诺上有任何妥协。这样的一个以诚信为本的链条，保证了 ge 和所有合作伙伴之间的关 系是健康的，长久的。也只有健康，才能长久。看看国内很多企业在诚信上的表现，炮制虚假概念，蛊惑消费者，制 造假象，偷工减料，虚假承诺，不实宣传等等，自己还不能做到“其身 正”，距离打造整个价值链的诚信，相去何其远也！诺贝尔经济学奖得主阿罗说：“没有任何东西比信任更具有重大的实 用价值。”著名学者福山在其信任一书中说，“信用是整个社会的最大 资本。”惟有建立其诚信为本的价值链，企业才能实现诚信供应，诚信生 产，诚信营销，诚信服务。但愿中国企业的价值链首先是一条诚信链。
