生产问题分析概述

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 熟知常见的生产问题； 掌握分析、解决生产问题的方法； 认识流程及生产流程关系； 了解流程改造的方法。生产问题分析概述一、生产现场常见的问题生产现场的活动是很复杂的，可能包含很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。1. 作业流程不顺畅一条生产线一般包含多个流程，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影 响就是增加生产产品所需的平均工时，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品的交货时间。当 遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对 生产设备的投入，从而使产

2、品的生产成本不断增加、效率不断下降。2. 不良品的混入所谓不良品的混入，指进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线中；或在进料检 验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又混入到生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出 来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入 的情况。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中经常发生，又相应地使产品品质不断下降。不 合格的产品必将直接导致客户满意度降低，进而影响订货，甚至影响下一步合作。产品质量的好坏，直接影响 到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终也必将影响

3、企业在客户心中的形象。3. 设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问 题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备突然 发生的故障，往往会影响正常生产产品的速度。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，由于工作模具用错而生产出来不合格产品，是很难 补救的。4. 资金积压企业管理者最关心的就是资金的流动问题。积压在仓库中的半成品或成品都可以折算成积压资金，对企业 的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来估算。生产管理人员常常

4、误认为半成品较 多是因为本月比上月的订单多，然而实际情况并不一定如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因， 否则势必容易造成重大的质量事故。5. 产能无法增加在很多企业中，人力的增加通常并不能相应地带来产能增加，如今对企业而言，最为关键的不是降低成 本，而是竭尽全力更多地抢占市场份额。企业应该想尽办法全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加 生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员，但问题往往是产能却无法达到相应 的增加。6. 安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故会直接打击员工的工作士气，尤其是加工企业和生 产作业环境危险程度比较大的企业，

5、更应针对安全生产的特点，认真做到安全生产。任何企业只要有生产活动就难免有不安全的因素存在，往往就存在着安全事故的防范问题。安全事故管理 在生产现场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全 隐患。二、探寻生产问题的源头企业在解决具体问题时，往往抱着“有火灾就先灭火”的心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采 取有效的方法防堵根本性的问题。因此常见的后果就会导致企业本身生命力慢慢被耗损掉，直至陷入困境。在生产现场遇到问题时，要透过表面现象，寻找背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题 产生根源，需要从整个流程运作上入手，思考解决生产线问题的

6、手法，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道 工序以及每个生产人员等。1. 寻找问题源头的步骤在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点并找到其产生的源头，在寻找这些源头 时，一般要经过以下的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。F界定在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业无法在约定的交货期发货和完成对客户承诺的时候，管理者 首要的任务就是界定问题点。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及很多部门。界定问题点的目的并不是要将责任推卸给 某个部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的 根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问

7、题打下坚实的基础。尸衡量界定问题之后，根据调查所得到的数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作 为。例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费很多时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承 诺是否值得信赖；在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率 究竟能达到多少；现场达成的合格率与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的等。只有经过衡量后，再进 行认真统计和分析，才能发现根本的问题主要是设备故障，还是材料供给不足等。F分析清楚了解问题点的源头，企业才能针对核心问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能 是因为材料供应商本

8、身的交期延误，相应地造成了企业生产线上的延误，连锁导致销售人员对客户所做的承诺 延误。对问题的分析，尤其是对核心问题的分析是必不可少的，它决定解决问题的方向，也直接影响到解决问题 的效果。F改进与控制 只有分析真正触动到问题的核心点时，才能有效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找 到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法等，对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉都是非常有利 的。在实施了有效地改善措施之后，还需要将所做的有效措施进行标准化，即把应做到的事情都分别按步骤记 录下来，并要求每个部门和供应商都严格按照这个方式运行，企业才能真正地控制问题点。【案例】管理袋鼠的启示某动物园

9、主要圈养大袋鼠，让袋鼠在篱笆里跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的 情形。令动物园的管理人员没有想到的是，所有的袋鼠全跑到了长颈鹿那边。经过仔细研究，管理员发现 了问题所在：袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2 米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。于是，管理员 决定把篱笆围到2.5 米高。围起来的第二天，奇怪的事情还是发生了：袋鼠又统统都跑出去了。管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家的回答是“ 2.5 米”。这说明篱笆应该没有问题，而可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员将篱笆拍照，迅速传真 到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对：篱笆不

10、是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠 的两只前爪很有力，可以通过网格爬出去。动物学家建议管理员在加高篱笆的同时向内弯折，这样袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。就在管 理人员完成篱笆改造后的第二天，所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员百思不得其解，只好将所有的篱 笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆。一个月后，管理人员发现袋鼠又全跑到了长颈鹿那边，于是开会研究要不要继续加高篱笆。实际上， 现在篱笆的高度已经有 10 米多了，已经比长颈鹿还要高，长颈鹿跳出来的可能几乎为零。经过仔细观 察，终于发现了问题所出：管理人员每次喂完袋鼠之后，总是忘记了关门。 在实际工厂的生产中，在设分析、解决生产问题时，管理者也经常

11、犯同样的错误，没有真正找到问题产生 的根源，遗漏了最为关键的事情，使得问题越来越严重和复杂。2. 寻找问题的核心流程 企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。寻找问题的核心流程，是指思考企业本身成立的 目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，企业持续关注的客户需求是什么。客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买的原因未必是产品问题，可能是由于客户心中 所期待的需求没有得到充分满足。实际上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能， 客户也是愿意购买的。满足客户需求的标准并不是唯一的。为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。F客户导向流程客户导向流程指的

12、是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；其次是根据与客户的 合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任 务。其中包含供应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协助完成新产 品的开发。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了 满足。F相关支持流程 为了满足客户导向流程，需要更多相关部门提供协助。相关的支持流程包括：训练与发展、信息情报系 统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。在先关支持流程中，训练与发展的目的是确保人员具

13、备必要的工作能力和足够的个人发展机会；信息情报 系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流 程都有比较重要的影响。F企业相关流程 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。对企业而言，首先要考虑的是根据对市场需求的调查， 确定最适合本企业经营和发展的方向，进而为总体目标付出最大的努力。制订企业的长远发展计划之后，就要制订企业在近期内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正 经营计划的具体内容，使经营计划随时与市场需求保持高度一致。三、明确生产流程关系1. 企业组织不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同

14、。图 1 企业组织的一般架构 一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图 1 所示。企业中各个部门由于运作时所要实现的 目标不同，承担的职责也是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工 作任务。2. 组织运作冲突产生的原因在传统的IS09000质量认证体系中，各部门都达到了 IS09000的标准，并不意味着就一定能实现整个企业效 率和效果的提高。企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。实际 上，企业所遇到的大多数都是跨功能、跨部门的重要课题，需要多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问 题，都可能影响整个企业的效率和效

15、果。多部门协作过程中，往往不可避免地产生一些冲突，究其原因可能包括：责任部门权责规定不清晰、部门 之间存在利益冲突，表单记录过于繁琐等都可能导致效率的下降。3. 组织运作冲突的解决方式对生产型企业而言，想要解决组织运作中的冲突，可以通过流程改造与组织重组的方式。r流程改造 流程的定义。流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的 出现，是单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动，先获取输入，再向 内部或外部的用户提供输出。图 2 流程的概念公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、交易、销售和招聘等流程。生产流程是

16、指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。流程改善的目的。流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的 质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法。流程改善较为常用的方法是“DAMIC”法，其涵义为：界定核心流程0efine）、分析关键 原因（Analyze）、评估和监控问题（Measure）、改善问题（Improve）和控制（Control）。如图3所示，详细描 述了 DAMIC发挥流程改善作用的过程和所涉及的要素。图 3 DAMIC 改善流程Define：界定核心问题。流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心 问题，以流程的观点确认核心的问题点。Analyze: